Comment embarquer un collectif dans un monde qui change ?
« Ce qui me motive, au fond, c'est de voir chacun trouver sa place dans cette aventure collective – pas par confort, mais par engagement. Se dépasser, travailler autrement, continuer à donner du sens à ce que l'on fait et à ce que l'on est, en avançant ensemble aux côtés de nos clients, même quand l'avenir est incertain. »
Cinq enseignements clés à retenir
- Les préoccupations des collaborateurs proches de celles des dirigeants
Ils s’inquiètent du changement du comportement des consommateurs (55%), réglementaire (53%) et technologique (49%), mais aussi des objectifs de long terme de l’entreprise (49%). - L’accompagnement au changement commence par un leadership à l'écoute
Les collaborateurs se posent des questions profondes sur leur utilité, l’évolution de leur métier et leur capacité à suivre le rythme du changement. Reconnaître ces interrogations et y répondre ouvertement devient un facteur clé d’engagement. - L’équipe et le management de proximité au cœur de l’engagement collectif
Les nouveaux modes de travail font de l’équipe la cellule de base de la cohésion, tandis que le manager direct demeure l’acteur déterminant pour créer du lien, du sens et de la confiance. - Investir dans les compétences d’avenir est gage de performance et de résilience
Dans un contexte d’évolution rapide, les organisations doivent devenir apprenantes, renforcer l’accompagnement managérial et accélérer le développement des compétences pour permettre à chacun de trouver sa place dans la transformation. - L’adoption de l’IA est d’abord une transformation humaine
Avec l’IA générative, les dirigeants doivent accompagner les évolutions de manière différenciée selon les métiers et les générations. Impliquer les collaborateurs et repenser les modes de collaboration permet de replacer les équipes au cœur de la création de valeur.
Qu’est-ce qui préoccupe les collaborateurs ?
La 29e édition de la Global CEO survey menée par PwC le montre, les dirigeants français se demandent s’ils font bien tout le nécessaire pour assurer la viabilité de leur entreprise à moyen et long terme. Ils s'inquiètent avant tout de savoir s’ils la transforment assez vite face aux changements technologiques. Mais qu’en est-il de leurs collaborateurs ?
Selon la grande enquête Hopes and Fears 2025 de PwC, les employés français ont eux aussi à l'esprit le changement technologique (49%), à égalité avec l’évolution des objectifs de long terme de leur entreprise (49%). Mais ils sont encore plus préoccupés par deux facteurs externes qui impactent leur organisation. Les yeux rivés sur leurs marchés, ils portent une attention particulière aux changements de préférence et de comportement des consommateurs (55%). Plus de la moitié d'entre eux s’inquiètent également des changements réglementaires.
Bien que l’acceptation des transformations présentes et à venir ne cesse de progresser parmi les salariés français, la notion de changement, sous toute ses formes, reste centrale. Se pose alors pour les dirigeants la question de son accompagnement.
Les collaborateurs anticipent des transformations profondes. Pour y faire face, ils expriment un besoin renouvelé de confiance, de repères et d’accompagnement. Lire la suite dans l’étude Hopes and fears.
Une manière plus horizontale d’accompagner le changement
Bien accompagner les collaborateurs, à une époque où la transformation est permanente, c’est d’abord être à leur écoute. « Je sais que beaucoup de questions se posent aujourd'hui. Est-ce que je vais suivre le rythme du changement ? Est-ce que mon métier va changer plus vite que moi ? Est-ce que je vais continuer à être utile ? », observe Emmanuel Benoist. « Mon rôle en tant que dirigeant, ce n'est pas de nier ces questions, mais au contraire de les aborder, et de les aborder ensemble ». Cette transparence est gage d’engagement.
Selon la dernière étude Hopes and Fears, les salariés conservent un niveau d’engagement globalement solide, bien qu'inégal selon les générations. Il est dû en grande partie au manager de proximité, dont le rôle est clé pour créer du lien et donner de la cohérence au quotidien des collaborateurs. D’ailleurs, la majorité (60%) de ces derniers se sentent libres de s’exprimer auprès de leur manager. Une confiance qui est particulièrement forte dans la Gen Z.
Cette dynamique renforce le rôle de l’équipe, cellule souche d’organisations de plus en plus horizontales. Ciment relationnel à l’heure du travail en mode hybride, l'équipe permet de préserver le lien entre l’entreprise et ses salariés tout en assemblant une variété de compétences pour répondre à des besoins de plus en plus complexes.
Découvrez comment PwC accompagne les dirigeants pour accélérer la transformation de leur modèle et renforcer leur résilience.
Investir dans les compétences d’avenir
Il est devenu essentiel pour les organisations, rappelle Bouchra Roby, Associée Workforce de PwC France et Maghreb et co-autrice de l’étude Hopes and Fears, de renforcer la confiance en investissant largement dans la qualité de l’accompagnement managérial et dans le développement des compétences.
En France, où les signaux de volatilité politiques et économiques sont particulièrement prononcés, il est urgent de structurer un environnement apprenant. Celui-ci sera en effet un atout déterminant pour anticiper les évolutions, qu’elles soient sociétales, technologiques ou réglementaire, et sécuriser la performance collective. Mais, de l’avis des salariés qui ont répondu à l’étude PwC, l’effort des entreprises françaises est encore insuffisant pour en faire des organisations véritablement apprenantes.
« Chez PwC France et Maghreb, nous continuons à recruter et à investir dans les compétences d'avenir pour que personne ne reste sur le côté. C'est le rôle fondamental d'une entreprise. C'est mon rôle en tant que dirigeant, et c'est ce qui m'anime tous les jours. »
Aider chacun à trouver sa place dans une aventure collective
« Nos métiers évoluent, les outils que nous utilisons aussi », observe Emmanuel Benoist. « Soyons clairs, tout le monde est concerné, à tous les niveaux ». Cette évolution est particulièrement rapide avec le déploiement de l’IA générative. Au fur et à mesure que les équipes s’approprient cette technologie, elles ont tendance à se recomposer. L’impact sera perceptible à tous les niveaux hiérarchiques : d’ici trois ans, 11% des juniors seront concernés, de même que 8% des fonctions intermédiaires et 14% des fonctions supérieures, nous disent les chefs d’entreprise en France.
À l’ère de l’IA, les dirigeants français sont nombreux à s’inquiéter de la disponibilité de ces compétences clés (24%), au point que le sujet figure dans le top trois des menaces pour leur entreprise. L’approche d’upskilling qu’ils choisiront ne sera pas neutre. En effet, on ne transforme pas les métiers par la technologie seule, mais en impliquant les collaborateurs dans le changement, en posant un cadre clair et en accompagnant l’évolution des pratiques.
« Comment faire pour que chacun, chacune dans l'organisation, se sente concerné ? Comment faire pour que chacun se sente embarqué et soit véritablement un contributeur ? »
En entreprise, l’adoption de l'IA relève d’une transformation avant tout métier et humaine. Les attentes et les usages variant selon les générations, avec globalement une Gen Z plus enthousiaste et une Gen X plus réservée, une approche différenciée s'impose. Elle renforcera l’efficacité des leviers de confiance, d’engagement et d’adoption. Faire de l’IA un accélérateur peut aussi impliquer de repenser collectivement la manière de collaborer, de décider et d'apprendre.
Cette implication active des collaborateurs aura pour mérite de placer les équipes au cœur de la création de valeur, facilitant la réinvention des modèles opérationnels et des modèles d’affaires. Un atout pour les dirigeants qui cherchent à bâtir des organisations non seulement plus performantes, mais aussi capables de s’adapter durablement aux fluctuations à venir.
Contactez-nous
