Les dirigeants font-ils les bons choix pour assurer la
Se poser cette question, c'est naturel, mais surtout c'est sain. Cela veut dire qu'on a conscience que rester attentiste peut coûter très cher à une organisation, à une entreprise et aux individus. »
Cinq enseignements clés à retenir
- La lucidité est plus que jamais un avantage stratégique
Dans un environnement saturé de signaux contradictoires, le défi n’est plus seulement d’analyser, mais de distinguer l’essentiel du bruit pour orienter les décisions critiques. - La hiérarchie des risques se réorganise
Volatilité macroéconomique, intensification du risque cyber, fragmentation géopolitique : les dirigeants font face à des menaces multiples, simultanées et qui ne cessent de s’intensifier. - Les ruptures doivent être vues comme des opportunités de croissance
39% des dirigeants français identifient désormais des opportunités dans les disruptions en cours, signe d’une prise de risque plus assumée et tournée vers la création de valeur. - La création de valeur déborde des frontières sectorielles
La technologie permet d’explorer des domaines de création de valeur hors des secteurs historiques. Les dirigeants peuvent trouver des relais de croissance dans des écosystèmes construits autour des besoins humains. - Les choix technologiques et d’allocation du capital seront décisifs
Qu’il s’agisse d’intégrer l’IA à grande échelle ou d’investir dans de nouveaux pôles de croissance (M&A, international), les entreprises qui se positionnent rapidement creusent l’écart pour longtemps.
Ne pas se laisser distraire par le bruit ambiant
« Comprendre ce qui compte vraiment, c'est ne pas se laisser distraire par tout le bruit ambiant », aime à rappeler Emmanuel Benoist. « Le vrai défi, c'est le défi de la lucidité. Regarder les choses en face ».
Les dirigeants voient aujourd’hui les risques se multiplier et s’intensifier simultanément. En France, la hiérarchie des préoccupations a nettement évolué, nous assistons à une nette re-priorisation des risques, avec la volatilité macroéconomique (47%) et le cyber (53%, soit +10 points en deux ans) largement en tête. Une conséquence logique de l’augmentation significative des cyberattaques d'année en année, et une reconnaissance des enjeux business et de confiance des risques cyber.
Les opportunités font, elles aussi, évoluer les mentalités. En France, 39% des dirigeants estiment désormais que les disruptions en cours peuvent devenir de véritables sources d’opportunités. Dans un pays où l’appétit pour le risque est traditionnellement modéré, on peut y voir une amorce de changement culturel : les dirigeants semblent désormais plus enclins à regarder les ruptures non comme une menace, mais comme un levier potentiel de création de valeur.
Une attitude volontariste qu’Emmanuel Benoist encourage. « Ma conviction est que la valeur à créer dans l'économie mondiale est en croissance, et qu’elle est importante ». Dans un monde pourtant instable, les entreprises qui anticipent et se mettent en ordre de marche prendront l’avantage sur les plus attentistes. D’autant plus que « la fenêtre pour réussir à capter cette valeur se rétrécit », avertit le Président du cabinet. En d’autres termes : le risque n’est plus seulement de prendre une mauvaise décision, mais surtout de décider trop tard.
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La création de valeur se déplace
Pour renforcer la pérennité de leur entreprise, les dirigeants se montrent plus pragmatiques qu'auparavant. Dans un environnement économique qui se reconfigure, ils cherchent à faire évoluer leur modèle d’affaires de la manière la plus utile et efficace possible.
« Les marchés bougent beaucoup plus vite qu'avant. Les frontières entre les secteurs s'effacent avec une forme de convergence très forte sous l'effet de la technologie. De nouveaux acteurs arrivent là où on ne les attendait pas. Ils créent de la valeur, ils bousculent les codes, ils font les choses différemment. »
De plus en plus, les mécanismes de création de valeur quitteront les logiques sectorielles pour se déployer autour des besoins humains (se nourrir, se loger, se déplacer...) et des leviers permettant d’y répondre (capacités de calcul, de financement, etc.). Les dirigeants sont ainsi amenés à diversifier les sources de revenus hors du périmètre historique de leur entreprise. L’objectif n’est plus seulement de gagner dans son secteur, mais d'identifier son prochain domaine d’activité. Et se positionner dans ces nouveaux domaines de croissance se fera probablement en collaboration avec de nouveaux acteurs.
La dernière Global CEO survey de PwC montre que les entreprises commencent à se projeter dans ces activités intersectorielles, d’où provient une part croissante de leur chiffre d’affaires.
Le rôle stratégique des investissements
Pour saisir ce potentiel de valeur future, les dirigeants flèchent leurs investissements vers des domaines prioritaires, faisant du M&A un véritable levier de performance. L’étude de PwC Tendances mondiales en fusions-acquisitions, publiée en février 2026, montre une accélération de la convergence sectorielle, le capital s’orientant de plus en plus vers des entreprises situées à l’intersection de l’innovation, de la montée en taille et de la croissance à long terme, que celles-ci opèrent dans des secteurs tels que l’industrie, les services financiers, l’énergie ou encore la santé.
Un autre enseignement de la 29e édition de la Global CEO survey de PwC, est que la moitié (51%) des dirigeants prévoient d'investir à l'international. Si les États-Unis conservent leur préférence (35%), ils portent aussi leurs regards vers de nouveaux pôles de croissance. Ainsi, 24% des chefs d’entreprise dans le monde comptent investir en Arabie Saoudite et/ou dans les Émirats arabes unis, contre 15% l'an dernier
Placer l’IA au cœur de la création de valeur
En 2026, les choix à faire porteront aussi sur la technologie. Notamment l’intelligence artificielle, dont l’intégration à tous les niveaux de l’entreprise reste pour les dirigeants un moyen incontournable pour développer de nouveaux modes de création de valeur. « La technologie, l'IA en particulier, est un levier puissant. Mais ce n'est pas une solution magique », rappelle Emmanuel Benoist.
« L'IA nous aide à être plus performants, mais elle ne remplace pas les compétences et surtout pas les relations et les interactions humaines. Ce qui fait la différence, c'est ce que l'on fait concrètement de la technologie, comment on l'intègre, comment on accompagne les équipes. »
Conscients de l’urgence de réinventer leurs modèles d’affaires, les dirigeants qui ont posé des fondations solides, et en intégrant l’IA de façon plus approfondie, et sur davantage de sujets, ont commencé à réaliser des économies et à augmenter leurs revenus grâce à elle. Clairement, les entreprises qui vont le plus loin et le plus vite dans leur transformation surperforment par rapport à celles qui tardent à regarder les défis en face et à se poser les bonnes questions. Il est temps pour ces dernières de développer des capacités de projection à moyen et long terme sur lesquelles baser leurs décisions d’investissement.
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