Biotechs : les pousses françaises ont-elles les moyens de marcher sur le toit du monde ?

Malgré un écosystème favorable et développé en France, il semble toutefois que toutes les conditions ne soient pas réunies pour que notre vivier de biotechs devienne une grande industrie.

Interview

Lors d'un colloque organisé en mai 2019 par PwC, plusieurs représentants de la Healthtech se sont réunis pour échanger autour des défis et des enjeux auxquels les biotechs françaises font face au quotidien. Quelles sont, de manière générale, leurs forces et leurs faiblesses ? Comment se démarquent-elles de la concurrence ? Que leur faut-il pour prospérer ?

François d’Andigné, directeur audit et contrôle interne, en charge du secteur des biotechs chez PwC, André Choulika, président-directeur général de Cellectis, Gérard Soula, président-directeur général d’Adocia, Bernard Gilly, président d’IBionext, et David Schilansky, directeur général adjoint chez DBV Technologies, nous livrent leurs avis sur ces questions.

« En France, chaque année, de nombreuses biotechs aspirent à devenir des biopharmas. Malheureusement, le taux de transformation est, à ce jour, assez faible. »

François d’Andigné, Directeur audit et contrôle interne, en charge du secteur des biotechs, PwC France

Biotech, biopharma : où en sommes-nous aujourd'hui en France ?

François d'Andigné : Avant de décrypter la situation dans l’Hexagone, prenons le temps de comprendre, dans un premier temps, ce qu’est la biotechnologie. Elle résulte d’un mariage entre la science du vivant – la biologie – et un ensemble de techniques issues d'autres disciplines telles que la microbiologie, la biochimie, la biophysique, la génétique, la biologie moléculaire et l'informatique, entre autres. Depuis les années 90, cette discipline a profondément changé la manière de produire des médicaments et, aujourd’hui, son potentiel de développement est énorme. Au-delà du strict domaine de la santé (humaine et animale), la biotechnologie est aussi applicable dans des procédés industriels et alimentaires, dans le domaine de l’énergie, dans la cosmétologie, etc.

Si nous nous concentrons sur la biotechnologie dans les industries de santé, nous pouvons parler, plus largement, du secteur de la Healthtech. Ce secteur est composé de trois blocs distincts : les biotechs (utilisation du vivant), les medtechs (dispositifs médicaux) et les digitaltechs (intelligence artificielle, robotique, impression 3D, etc.). Dans les prochaines années, la Healthtech connaîtra, sans aucun doute, une transformation extraordinaire qui sera notamment liée au séquençage de l’ADN, au développement de l’intelligence artificielle, aux progrès en matière d’équipements médicaux, et également à la combinaison de ces innovations entre elles.

En 2019, dans le bloc des biotechs, la France dispose d’un potentiel exceptionnel avec plus de six cents entreprises recensées dans l’écosystème. Selon France biotechs, les vingt sociétés tricolores les plus prometteuses pourraient impacter plus de 11 millions de patients dans l’Hexagone et 250 millions de personnes dans le monde. En terme de chiffre d’affaires, d’ici 2030, l’ensemble des healthtechs nationales devrait générer plus de 40 milliards d’euros et créer 130 000 emplois. Et pour cause, le marché français bénéficie d’une multitude d’atouts : une excellence au niveau de la recherche scientifique avec des centres faisant partie du Top 10 mondial, une forte dynamique entrepreneuriale et un fort soutien public, le tout dans un environnement bénéficiant de l’un des meilleurs systèmes sanitaires au monde. L’intégration de la recherche, de l’enseignement et des soins au sein des centres hospitaliers universitaires (CHU) représente un atout significatif permettant un maillage national de qualité, aussi bien en matière de recherche que d’accès au marché.

Si, sur le papier, tous les atouts sont réunis pour que les sociétés françaises se fassent une place sur la scène internationale de la Healthtech, trop peu de biotechs parviennent, à ce jour, à se développer convenablement et ainsi devenir des biopharmas. Autrement dit, trop d’entreprises restent bloquées au stade de la recherche et du développement et n’arrivent pas à se transformer en sociétés structurées autour de processus de production et de commercialisation de produits sur les marchés nationaux ou internationaux. Selon les experts, cela s’explique principalement pour deux raisons : les biotechs ont tendance à se coter trop tôt sur le marché et, d’un point de vue réglementaire, les procédures sont plus longues ici que dans d’autres pays. Trouver le juste équilibre entre agir trop vite et trop lentement est un défi majeur que les entreprises nationales doivent relever pour parvenir à grandir et à bousculer la concurrence internationale.

« C’est la capacité à concevoir des produits commerciaux de qualité qui détermine le succès d’une démarche de transformation d’une biotech-biopharma. »

André Choulika, Président-directeur général, Cellectis

Impossible n’est pas français : Cellectis, une société nationale spécialisée dans le développement d’immunothérapies, est récemment parvenue à passer ce cap biotech-biopharma. Concrètement, quelles actions ont été réalisées pour opérer cette bascule ?

André Choulika : Notre transformation a été amorcée en 2012. En focalisant nos activités sur l'immuno-oncologie, une approche thérapeutique visant à réapprendre au système immunitaire de l'organisme à détruire les cellules cancéreuses, nous avons opéré un profond changement de l’entreprise qui est aujourd’hui une biopharma à part entière. Cette évolution, essentiellement structurelle, ne s’est pas concrétisée du jour au lendemain. Elle a pris plusieurs années.

Tout a débuté avec un changement de prisme qui visait à mettre les patients que nous voulons soigner au coeur des préoccupations de nos équipes. De nouveaux départements spécialisés dans les domaines cliniques, réglementaires et Chemistry, Manufacturing and Controls (CMC) ont alors vu le jour, et nous avons recruté des professionnels aguerris pour développer nos produits candidats de pointe avec leur commercialisation en ligne de mire. En 2019, nous avons passé un cap en annonçant la construction d’une usine de production commerciale aux Etats-Unis alliant, pour la première fois au monde, la thérapie cellulaire à l’édition de gènes. Désormais, nous avons un avantage incontestable sur la concurrence.

Nous en sommes intimement persuadés : l’internalisation de la production des lots cliniques et commerciaux de nos produits nous permettra de garder cet atout stratégique tout en étant plus autonomes et plus flexibles. Selon nous, c’est la capacité à concevoir des produits commerciaux de qualité qui détermine le succès d’une démarche de transformation d’une biotech-biopharma. Afin que cette mutation se réalise dans les meilleures conditions possibles, elle doit, bien entendu, être accompagnée par le développement de processus industriels et par un contrôle interne extrêmement rigoureux.

« Nos biotechs puisent leur différence, sans nul doute, dans l’esprit d’innovation « à la française » (...) elles savent faire beaucoup avec peu. »

Gérard Soula, Président-directeur général, Adocia

Avoir un avantage concurrentiel fort et l’entretenir est un facteur de succès important. Concrètement, quelles actions ont été réalisées pour opérer cette bascule ?

Gérard Soula (GS) : La concurrence pour les biotechs françaises est multiple. Nos premiers concurrents sont nos partenaires eux-mêmes et c’est un aspect contingent au business model de la biotech qui consiste à licencier ses innovations à des partenaires. En effet, les grandes biopharmas, qui sont plus à même de promouvoir et de commercialiser nos innovations, sont aussi celles qui ont le plus de moyens pour développer ou acquérir des produits concurrents. Il revient donc à nos sociétés de développer des innovations suffisamment différenciées pour se faire une place dans le portefeuille des biopharmas, sans jamais perdre de vue la défense de nos intérêts.

La deuxième catégorie de concurrents, ce sont bien sûr nos pairs, c’est-à-dire les autres biotechs qui, en France et à l’international, développent des produits répondant aux mêmes besoins médicaux que les nôtres. Parmi ces sociétés, les concurrents les plus sérieux sont ceux qui ont un accès facilité au capital par rapport aux entreprises tricolores. C’est le cas aujourd’hui, de manière générale, des sociétés américaines, israéliennes et, plus récemment, chinoises.

Comment les biotechs françaises se démarquent-elles de ces acteurs qui bénéficient de fonds plus importants ?

GS : Nos biotechs puisent leur différence, sans nul doute, dans l’esprit d’innovation « à la française ».

Nos formations contribuent à une culture de rigueur et d’excellence scientifique et au développement d’un véritable esprit critique, qui sont le terreau de l’innovation.

Un autre avantage, en France, est une forme de fidélité à l’entreprise, d’engagement intense autour d’un projet sur le long terme, que l’on observe peut-être plus ici que dans d’autres pays. Chez Adocia, par exemple, nous avons construit une équipe qui a su relever de nombreux défis et qui a su grandir, scientifiquement et humainement, depuis près de quinze ans. Cela permet d’aborder des projets ambitieux dans une atmosphère de confiance, de les envisager dans la durée et de développer des expertises approfondies qui ont beaucoup de valeur. Cela permet également de construire sur ces expertises et d’enrichir progressivement les équipes avec les profils adaptés, sans craindre de gâcher les efforts déjà consentis.

Enfin, je pense que les biotechs françaises savent faire beaucoup avec peu. Nos business models sont plus frugaux que ceux de certains de nos compétiteurs américains, entre autres. Cela tient à la fois d’une culture agile réelle, mais aussi, peut-être, d’une certaine humilité. Bien sûr, c’est également rendu possible par un environnement favorable, comme, en particulier, le Crédit d’Impôt Recherche, qui est une spécificité française qui permet de soutenir les sociétés innovantes sur la durée.

« L’évolution d’une start-up vers une entreprise de taille intermédiaire est un processus complexe qui nécessite des évolutions majeures (...) avant tout au niveau managérial. »

Bernard Gilly, Président, IBionext

Aujourd’hui, quels partenaires de l’écosystème peuvent aider les biotechs nationales à se développer rapidement ?

Bernard Gilly (BG) : L’évolution d’une start-up vers une entreprise de taille intermédiaire est un processus complexe qui nécessite des évolutions majeures de l’organisation à tous les niveaux, y compris et avant tout au niveau managérial. Le processus est rendu encore plus compliqué dans les domaines de la biotechnologie du fait de l’hyper-réglementation, des délais entre la soumission d’une autorisation de mise sur le marché et les premières commercialisations, et des besoins financiers liés à cette complexité.

Evidemment, et heureusement, cette évolution n’est pas un passage obligé pour que l’innovation atteigne le marché puisque, dans bien des cas, les biotechs réussissent à signer des partenariats de développement ou sont rachetées par des grands laboratoires pharmaceutiques qui disposent, eux, de l’ensemble des infrastructures et des moyens nécessaires.

A ce jour très peu d’entreprises françaises ont réalisé et réussi ce cheminement. C’est un paradoxe notable car nous disposons, de fait, de l’ensemble des composantes nécessaires à la réussite de cette évolution : des managers compétents et expérimentés, des entreprises industrielles de fabrication de molécules innovantes, des relais hospitaliers de bon niveau, et un tissu assez dense d’entreprises de services capables de mettre au point et de valider les nouveaux tests nécessaires.

Si toutes les conditions sont réunies pour que les pépites françaises prospèrent sur le marché, pourquoi, selon vous, les « sucess stories » sont-elles trop peu nombreuses dans l’Hexagone ?

BG : En réalité, en France, le problème le plus important est l’accès au financement de cette phase de transition biotech-biopharma car il n’existe pas réellement d’opérateurs capables de financer la croissance des entreprises technologiques. Ce constat est une réalité depuis des décennies. Il est largement connu et partagé par l’ensemble des acteurs (start-up, laboratoires industriels, investisseurs institutionnels, pouvoirs publics) mais la situation n’a en rien évolué.

Force est de constater que nos concurrents américains ont construit, quant à eux, un secteur économique de la biotech extrêmement puissant grâce à un apport de capitaux massifs venant d’investisseurs institutionnels désireux de financer l’innovation technologique et la croissance de ces entreprises. Les grands laboratoires pharmaceutiques ont également joué leur rôle en achetant, souvent très cher, les start-up les plus avancées et les plus prometteuses. Les biotechs américaines peuvent ainsi trouver, soit par des investisseurs privés, soit sur le NASDAQ, les 80 à 150 millions de dollars qui sont nécessaires à la mise sur le marché d’un produit de biotechnologie.

Pour permettre l’émergence de biopharmas françaises, il faut mettre en place plusieurs structures de financement indépendantes capables de leur apporter les financements nécessaires en se syndiquant avec d’autres fonds européens ou internationaux. Ces structures doivent être gérées par des équipes professionnelles et indépendantes. Les pouvoirs publics, s’ils souhaitent en effet développer ce secteur industriel extraordinairement rentable et stable, doivent orienter de façon volontariste une partie de l’épargne (assurance vie, retraites, etc..) vers le financement de cette croissance.

« Le passage biotech-biopharma est principalement une question d’industrialisation des fonctions, des procédés et de l’organisation. »

David Schilansky, Directeur général adjoint, DBV Technologies

Les experts sont unanimes : au-delà du levier financier, les facteurs « humain » et « structure de l’organisation » sont clés dans la phase de transformation biotech-biopharma. Dans ce sens, quelles sont les métiers et l’organisation interne nécessaire à mettre en place pour assurer cette évolution ?

David Schilansky : Le passage biotech-biopharma est principalement une question d’industrialisation des fonctions, des procédés et de l’organisation. Les systèmes et les compétences au niveau compliance, qualité, réglementaire et pharmacovigilance, deviennent des facteurs clés de succès. De même les activités industrielles, de la finance à la chaîne d’approvisionnement aux activités de pré-commercialisation, sont des métiers nouveaux dont l’entreprise doit se doter, et ajouter à sa chaîne de valeur. Ces enjeux sont bien évidemment importants puisqu’il s’agit d’être capable de passer d’un modèle de start-up agile, dont la principale activité est de développer des produits, à une entreprise solide et organisée, capable de commercialiser des produits dans un marché hautement réglementé. Les profils nécessaires à cette transformation sont donc naturellement différents et le nombre de collaborateurs dans l’entreprise évolue de manière significative. Ce tournant s’effectue sur plusieurs mois, au moment où l’entreprise prépare son premier dépôt de dossier de demande de mise sur le marché auprès des autorités réglementaires.

Certaines fonctions sont appelées à prendre une plus grande ampleur car de nouvelles exigences doivent être satisfaites. A ce moment, les profils recherchés sont, le plus souvent, ceux des « pharmas commerciales », habitués à travailler dans des structures transversales ou matricielles. L’impulsion donnée par les plus hautes instances, le « tone-at-the top », est donc déterminant dans cette transformation : la gouvernance de l’entreprise doit évoluer, prenant en considération ces nouveaux besoins, ces nouvelles exigences et un périmètre élargi.

Le rôle du conseil d’administration doit également être évalué, puisqu’il doit s’assurer d’avoir lui-même les compétences nécessaires pour accompagner ce tournant de la société. Bref, il s’agit de penser à un dispositif de maîtrise des risques adapté à l’évolution de la société. L’industrialisation d’une société pharmaceutique doit donc être effectuée au bon moment, à tous les niveaux de la chaîne de commande.

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