Upskilling : réinventer la montée en compétences dans votre entreprise

Réussir le défi de la gestion des compétences et être au rendez-vous des métiers de demain

En 2020, 74 % des dirigeants dans le Monde et 80 % des dirigeants français citent le manque de compétences comme l’une de leurs préoccupations majeures (CEO Survey 2020). Dans le même temps, les trois-quarts des salariés français se déclarent prêts à se former pour faire face à une transformation radicale de leurs métiers.

L’étude sur « la transition des compétences » montre que si la transformation digitale est considérée comme un enjeu très important par la grande majorité des entreprises françaises, seule la moitié d’entre elles se déclarent en phase, voire en avance, sur leur plan de transformation. 

Les entreprises les plus vertueuses ont réinventé la gestion des compétences. Elles en ont fait un levier de sens et d’engagement pour les collaborateurs. La direction générale est aux manettes, le dialogue est ouvert avec l’ensemble du corps social, le marché de l’emploi est « libéralisé » et les mobilités sont fluides. 

Et vous ? Où en êtes-vous ? Découvrez les clés pour relever le défi de la montée en compétences dans votre organisation en fonction de votre niveau de maturité. 

Upskilling : que devez-vous avoir en tête pour passer à l’action ?

Pratiques à éviter

  • Attendre la « burning platform », et donc qu’il soit trop tard, pour vous engager dans la transformation.
  • Se caler sur le rythme de la démographie interne pour avancer.
  • Se limiter aux exercices de planification (GPEC, Strategic Workforce Planning), qui n’ont pas démontré leur pertinence pour permettre une transition des compétences réussie.
  • Essayer de pousser la stratégie de compétences jusqu’à la maille individuelle.
  • Cacher la copie alors que les enjeux et chiffres clés sont disponibles et connus de tous !
  • Se concentrer sur le respect des règles RH, l’optimisation des activités transactionnelles et l’expertise technique. La fonction RH doit faire bouger les choses !

Bonnes pratiques

  • Prendre le sujet au sérieux dès maintenant :
    • c’est une priorité d’entreprise, la compétitivité est en jeu ;
    • c’est un sujet de direction générale : les compétences autant que les moyens financiers sont le carburant de l’entreprise ;
    • le business case permet l’alignement.
  • Choisir une priorité et passer à l’action permet d’enclencher un cercle vertueux d’apprentissage.
  • Concentrer l’effort de planification sur l’évaluation des grands impacts de votre stratégie et privilégier la mise en mouvement des collaborateurs (auto-évaluation, feedback, parcours de formation, ...).
  • Construire et partager une nouvelle histoire, un nouvel engagement réciproque avec les collaborateurs et les partenaires de l’entreprise (administrateurs, partenaires sociaux, clients, unions professionnelles…).
  • Gérer les personnes et non les emplois, la fonction RH doit déverrouiller le marché interne de l’emploi, les parcours de carrières, oser la transparence et la confiance.

3 phases de maturité des entreprises face à la transition des compétences

1. Optimisation

Vision et stratégie
Une vision des impacts du digital sur le business model, encore inégale.
Des difficultés à qualifier l’évolution des métiers, et à définir une stratégie de transition des compétences.

Gouvernance et business case
Une absence de business case, un pilotage diffus.

Culture
Une culture tournée vers l’optimisation de l’existant et qui maintient le status quo.

Mobilisation à l'échelle
Des collaborateurs et des managers peu sensibilisés, voire réticents à envisager les impacts du digital sur leurs métiers et leurs pratiques.
Un Dialogue non amorcé sur la  transition des compétences.

Pratiques RH
Une fonction RH focalisée sur la maîtrise des règles, l’expertise technique et l’optimisation des activités transactionnelles.

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2. Expérimentation

Vision et stratégie
Un leadership volontaire pour accélérer la transformation digitale, avec une vision déjà mature des enjeux de transformation du business model.
Une visibilité partielle sur l’évolution des métiers, une stratégie de transition des compétences incomplète, focalisée sur l'acquisition de nouvelles compétences

Gouvernance et business case
Un business case de la transition des compétences encore incomplet.
Un responsable identifié qui recense et pilote les expérimentations.
Un management inégalement mobilisé et/ou en capacité d’accompagner la transformation.

Culture
Une culture qui commence à évoluer via l’intégration de nouveaux modes de travail et des comportements incarnés par quelques leaders, formels et informels.

Mobilisation à l'échelle
Une sensibilisation partielle des collaborateurs aux impacts du digital sur leurs métiers.
Des programmes d'"acculturation au digital" qui se généralisent.

Pratiques RH
Une fonction RH qui expérimente de nouvelles pratiques, postures et outils.
Des pratiques de développement des compétences, de mobilité, encore imparfaitement alignées avec les exigences d’agilité de la transition avec une multiplication des tests et initiatives, en partie bottom-up.

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3. Engagement

Vision et stratégie
Une vision claire de la transformation du business model.
Des leaders et managers pleinement engagés dans la transformation.

Gouvernance et business case
Une intégration de la transition des compétences dans le plan stratégique, avec un business case complet.
La responsabilité de la transition des compétences est inclue dans les attributions du management et est intégrée dans la gestion de l'entreprise.

Culture
Une culture de la curiosité et de la confiance incarnée par les dirigeants, qui favorise l‘apprentissage et l’agilité.

Mobilisation à l'échelle
Une formation au digital volontariste, pour tous les collaborateurs.

Pratiques RH
Des collaborateurs qui ont accès à la moblité interne, aux formations et qui développent des nouvelles pratiques de travail encouragée par les managers.

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Les questions à vous poser

Mettre en place la montée en compétences, c’est lier les enjeux de compétences à une vision stratégique et construire un dialogue avec les collaborateurs. La culture, le modèle managérial, la fonction RH réinventée, deviennent alors les premiers facteurs de cette réussite.

Vision et stratégie
La vision d'entreprise est-elle claire et partagée avec l’ensemble des
collaborateurs ? La stratégie des compétences est-elle posée en lien avec la stratégie d’entreprise ?

Gouvernance et business case
La transition des compétences est-elle suivie, pilotée ? Comment est-elle porté par la Direction Générale ? Les experts métiers ? Comment le dialogue social contribue-t-il à la transition des compétences ? Un business case exhaustif a-t-il été élaboré ? Mesure-t-on les gains attendus, les coûts d’opportunités ? Le marché interne de l'emploi est-il volontairement ouvert ?

Culture d’entreprise
La culture, le modèle de leadership, sont-ils au service du développement des compétences ? Favorisent-ils la curiosité, l’initiative, la confiance et l’apprentissage ?

Mobilisation à l’échelle et modes de travail
Le dialogue sur l’évolution des compétences est-il ouvert à l’échelle de l’entreprise ? Les collaborateurs sont-ils au centre de la gestion des compétences, impliqués dans la définition des nouveaux modes de travail, responsabilisés sur leur développement ? Les modalités d’apprentissage sont-elles encouragées et accessibles à tous ?

Compétences et Systèmes RH
Le système de gestion des compétences permet-il une vision globale et une approche individuelle ? Est-il connecté avec les dispositifs de formation, de mobilité, de recrutement… ? Est-il transparent et accessible à tous ?

 

 

A chacun son projet selon sa maturité

En fonction de sa maturité, une organisation doit activer les bons leviers pour transformer son écosystème et devenir une véritable entreprise apprenante.

Entreprise A

  1. S'appuyer sur le business case
  2. Établir un diagnostic de la culture d'entreprise
  3. Préparer le dialogue à l’échelle
  4. S’appuyer sur sa fonction RH et les outils et déployés
  5. Mobiliser les leaders informels et le top management pour installer de nouveaux comportements
  6. Ouvrir le dialogue et lancer un débat collectif

Entreprise B

  1. Définir une stratégie de transition claire et mettre en place une gouvernance appropriée
  2. Établir un business case exhaustif
  3. Capitaliser sur sa culture pour mobiliser les collaborateurs
  4. Faire évoluer sa fonction RH et la doter d’outils lui permettant de porter la transition
  5. Communiquer régulièrement auprès des collaborateurs sur l’état de la transition

Les clés pour vous aider à avancer

Nos experts PwC vous accompagnent sur tous les aspects pour réussir votre transition des compétences.

Créer les conditions, encourager l'action

  • Création et partage d’un narratif autour du projet de transition des compétences, renouvellement du pacte social
  • Elargissement du modèle d'emploi
  • Renforcement des comportements favorisant la culture d’apprentissage
  • Responsabilisation des collaborateurs
  • Ancrage des nouvelles pratiques de travail
  • Refonte des règles du jeu RH
  • Acculturation au digital à l’échelle
  • Création de marges de manoeuvre pour opérer les reconversions nécessaires (efficacité opérationnelle, optimisation des dépenses de formation...)

Upskilling et Reskilling

  • Conception de parcours différenciés centrés sur l’expérience employé (approche design thinking : identification de personae)
  • Identification des horizons de redéploiement
  • Mise en oeuvre des parcours de formation des collaborateurs (montée en compétences et/ou reconversion)
  • Evolution du rôle du manager

 

 

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Pierre-Antoine Balu

Pierre-Antoine Balu

Associé, responsable des activités People and Organisation, PwC France

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