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L’excellence opérationnelle reste un puissant levier de compétitivité et un challenge dans les entreprises, bien que vue comme étant complètement intégrée dans les organisations, voire désuète.
Dans la 25ème édition de la CEO Survey de PwC, deux sujets émergent pour créer de la valeur : la satisfaction client et l’engagement collaborateurs et l’engagement de zéro émission nette. L’excellence opérationnelle est une réponse à ces deux enjeux. Ainsi, cette première édition de l’étude de PwC « L’excellence opérationnelle », réalisée en collaboration avec CentraleSupélec Exed, souligne ces enseignements clés :
la nécessité d’homogénéiser et de simplifier les modes de fonctionnement et pratiques au sein de l’organisation ;
le rôle clé du management de proximité pour déployer le système de management de l'excellence opérationnelle ;
l’exploitation des données comme principal accélérateur du système de management pour renforcer le pilotage de la performance et la recherche de solutions durables.
L’excellence opérationnelle, un sujet prioritaire pour répondre aux enjeux de compétitivité…
43 % des entreprises intègrent les sujets d’excellence opérationnelle au plan stratégique avec un sponsorship du top management. Et, 96 % des entreprises ont totalement ou partiellement mis ces sujets à l’ordre du jour du plan stratégique à trois ans.
Pour la majorité des répondants (+50 %), l’excellence opérationnelle est un levier puissant de compétitivité avec pour principaux objectifs l’amélioration de la satisfaction client et l’augmentation de la productivité.
…mais les démarches sont encore loin d’être ancrées pour la majorité des entreprises
La relative jeunesse des initiatives d’excellence opérationnelle (ou initiatives d’amélioration de l'excellence opérationnelle) lancées dans le panel est un premier point d’étonnement de l’enquête. En effet, 36 % des programmes ont moins de deux ans. Un pourcentage qui indique le chemin restant à parcourir, alors que ce type de démarche a été théorisé il y a presque trente ans.
Autre fait marquant : plus de la moitié des répondants estiment que leur système de management n’est pas mature et que l’excellence opérationnelle ne couvre que partiellement le périmètre de l’entreprise. Un constat qui offre de belles perspectives d’amélioration.
Par ailleurs, trois freins principaux au déploiement de l’excellence opérationnelle sont identifiés :
- le manque de standards de fonctionnement,
- la faible incarnation des problématiques d’excellence opérationnelle par les managers et les dirigeants,
- la complexité des circuits décisionnels.
La notion de standard de fonctionnement n’est pas encore largement diffusée, alors que c’est sur la base des standards que se construit l’amélioration incrémentale. Le manque de formation et le manque de temps du management consacré à accompagner les équipes dans l’amélioration est aussi un phénomène observé sur le terrain, corollaire avec la complexité des circuits décisionnels.
Favoriser la bonne diffusion de l’excellence opérationnelle
Entre centralisation et décentralisation dans le pilotage et l’exécution de la démarche, les avis divergent ; une majorité de répondants choisit le modèle hybride (les modèles équilibrés central / local de déploiement). Les relais peuvent être aussi de diverses natures entre le management de proximité, des relais ad hoc ou encore une core team.
Au vu de l’étude, des déploiements d'un système d’excellence opérationnelle de l’entreprise et une approche pointant la culture et les outils pour un déploiement local sont visés. Cependant, il peut manquer le sens : 65 % des répondants estiment qu’il existe un déficit de sponsorship de la part du top management.
Redynamiser le système de management avec la digitalisation et la RSE
Près de la moitié (46 %) des entreprises ont repriorisé les sujets d’excellence opérationnelle, dont 22 % des sujets ont émergé pendant la crise sanitaire. Un léger déclin de maturité est observé dans une majorité d’entreprises suite à la crise sanitaire.
L’étude démontre la nécessité de remettre à niveau les équipes sur certains standards abandonnés, d’intégrer de nouveaux leviers pour renforcer le système de management et de dynamiser les démarches : la digitalisation, l’utilisation de la donnée et l’intégration de la responsabilité sociale et environnementale (RSE).
Moins d’un tiers du panel exploite leurs données de manière croisée. En effet, si l’investissement dans l’acquisition et l’exploitation des données, corrélé à la montée en compétences des équipes, sont réalisés alors les gains seront significatifs et les perspectives d’amélioration importantes. De plus, l’intégration des sujets liés à la RSE, et en particulier aux conditions de travail et à la question climatique, alimente le sens et les plans d’actions d’excellence opérationnelle.
Méthodologie de l’étude
L’étude compte 96 répondants et quatre interviews complémentaires avec des directeurs opérations et performance opérationnelle.
Les quatre thématiques abordées :
- priorités et périmètre de l’excellence opérationnelle,
- impacts de la crise sanitaire,
- freins rencontrés et défis à moyen-terme d’une démarche d’excellence opérationnelle,
- analyse de maturité du système de management.
La minute de l'excellence opérationnelle : nos experts décryptent l'étude
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