Figées ou en mouvement ? La grande fracture du monde des entreprises
Cette année, la Global CEO Survey de PwC auprès menée des dirigeants révèle plus qu'une tendance : elle met en lumière une grande fracture qui sépare le monde des entreprises en deux.
D'un côté, des entreprises figées. À la fois paralysées par l'incertitude et prisonnières de leurs propres pesanteurs, elles suspendent leurs grands projets d’investissement. Près de la moitié du temps de leur dirigeant est absorbée par l'urgence du quotidien. Un tiers se plaignent de la bureaucratie et leurs pratiques d'innovation sont bien trop superficielles et déconnectées de la stratégie et des opérations pour créer de la valeur.
De l'autre, on voit émerger des entreprises en mouvement. Dynamiques, elles font de l'incertitude un carburant pour agir. Misant sur la technologie, elles ne se contentent pas d’une adoption générique mais l’intègrent grâce à une fine compréhension de son rôle stratégique. Leurs dirigeants investissent dans l’intelligence artificielle (IA), réinventent leurs modèles d’affaires, structurent leur R&D et utilisent le M&A pour s'adapter et accélérer leur évolution. Ils sont même 42% à explorer de nouveaux domaines d’activité, où 37% de ces entreprises génèrent déjà au moins 20% de leurs revenus.
« La question n'est pas tant de savoir qui a raison, mais de comprendre les conséquences de ces deux postures. L'inaction protège peut-être le capital à court terme, mais elle peut coûter cher en termes de compétitivité future. »
Quelles conclusions tirer de cette grande fracture ? Notre étude, et les conversations avec les dirigeants qui ont accompagné l’enquête, suggèrent que la performance se construit aujourd'hui en identifiant les opportunités au-delà de l’écran des risques, et en sortant de sa zone de confort. Une nouvelle cartographie de la création de valeur se dessine.
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Chapitre 1 Perspectives économiques - Un optimisme paradoxal
En 2026, les entreprises se projettent dans une trajectoire mondiale porteuse. Cette 29e édition de la Global CEO survey de PwC montre, de nouveau, des dirigeants français plus optimistes que la moyenne quant aux perspectives de croissance économique mondiale : 66% anticipent une amélioration sur 12 mois, contre 61% dans le monde. Ils n’étaient que 52% et 58% respectivement l’an dernier. Cette confiance reflète une conviction que les moteurs de l’économie – innovation, IA, reprise de l’investissement, recomposition des chaînes de valeur – ouvriront un cycle dynamique dans les prochaines années.
Les chefs d’entreprise se déclarent en revanche plus réservés sur la trajectoire économique de la France. Seuls 11% des répondants en France, contre 55% dans le monde, pensent que l’économie de leur pays va s’améliorer dans les 12 prochains mois. Ils étaient respectivement 24% et 57% l’an dernier. Cette inquiétude est nourrie par un manque de visibilité sur la trajectoire économique nationale (instabilité politique et réglementaire, difficulté à percevoir un moteur de croissance propre au pays). Malgré une forte baisse, les dirigeants aux États-Unis et en Asie restent plus enclins à identifier des signaux positifs sur leur marché domestique.
Des cycles industriels spécifiques peuvent aussi expliquer les fluctuations de la confiance. Certains secteurs résistent bien du fait de mégatendances porteuses, telles que la démographie pour l’industrie pharmaceutique ou un rôle très moteur dans les transformations pour la technologie. Pour les assureurs en revanche, la période dorée de rentabilité touche à sa fin, tandis que les pétroliers affrontent des prix bas, une demande ralentie et une potentielle suroffre. Là où certains voient des secteurs en déclin, d'autres identifient des fenêtres de repositionnement. Chaque fin de cycle ouvre un nouveau chapitre pour ceux qui savent le lire.
Autre signe de fin d’un cycle, les dirigeants sont moitié moins nombreux que l’an passé à se montrer extrêmement confiants dans la croissance de leur entreprise à 12 mois : 24% en France et 30% dans le monde en 2026, contre 47% et 38% en 2025. Le moral remonte cependant dans les projections à trois ans, avec une augmentation d’environ 20 points en France comme à l’international. Est-ce la perspective d’opportunités de repositionnement que les plus agiles pourront saisir ?
« Les périodes d'incertitude sont précisément celles où les écarts se creusent. Quand les entreprises ralentissent, celles qui maintiennent ou accélèrent leurs investissements stratégiques – acquisitions, innovation, déploiement de l'IA – prennent des positions que leurs concurrents hésitants ne pourront plus contester. L'incertitude n'est pas un obstacle à la transformation – c'est son meilleur carburant. »
Pour Stéphanie Villers, Conseillère économique de PwC France et Maghreb, les entreprises françaises restent résilientes et sont prêtes à investir. Plus qu’un repli, leur prudence traduit une sensibilité accrue aux risques économiques ainsi qu’une résilience élevée, forgée par les crises successives, qui leur permettra de se projeter dans le prochain cycle mondial. L’enjeu central n’est donc pas la confiance, mais la capacité de la France et de l’Europe à offrir un cadre suffisamment stable, lisible et coordonné pour ancrer les décisions d’investissement sur le territoire. Pour les entreprises, la carte à jouer est de transformer l’incertitude en avantage concurrentiel.
« Le véritable enjeu pour le pays est donc de réduire cet écart de perception. Car si la France ne parvient pas à offrir un environnement suffisamment lisible, attractif et porteur, le risque n’est pas une perte de confiance générale, mais un déplacement progressif de la géographie des investissements : les entreprises françaises pourraient considérer que "l’herbe est plus verte ailleurs" et orienter leurs projets vers d’autres zones économiques jugées plus dynamiques ou plus stables. Autrement dit, le défi n’est pas de convaincre les dirigeants que le monde reste plein d’opportunités : ils en sont persuadés. L’enjeu est de les convaincre que la France peut en capter une part significative. »
Chapitre 2 Redéfinir son périmètre pour stimuler la création de valeur
Les questions qui hantent les dirigeants
Rythme technologique, viabilité et innovation sont au cœur des préoccupations des dirigeants. Une question en particulier hante un dirigeant sur deux en France comme dans le reste du monde : “Est-ce que je repositionne mon entreprise assez vite pour suivre l’ampleur et le rythme des changements technologiques, y compris dans l’IA ?”
Pour autant, étrangement, un sujet essentiel semble relégué au second plan. Seuls 34% des dirigeants en France et 14% dans le monde s’interrogent sur la capacité de leur organisation à anticiper l’arrivée de nouveaux acteurs susceptibles de bouleverser le marché. Dans un environnement en perpétuelle accélération, il est temps de transformer cette préoccupation en opportunité : anticiper, c’est se donner les moyens de rester leader et d’ouvrir la voie à de nouvelles réussites.
Interrogés sur les risques présents sur leur radar, les dirigeants français se montrent plus préoccupés que d’autres par la volatilité macroéconomique (47% en France, 31% dans le monde). Cette perception ne conduit pas pour autant à un pessimisme global, car elle s’accompagne d’une résilience renforcée par une succession de crises (pandémie, inflation, tensions d’approvisionnement, volatilité énergétique, fragmentation géopolitique). Les dirigeants semblent considérer qu’il faudra compter avec une volatilité structurelle, mais que cela n’empêchera pas la croissance mondiale de se maintenir.
Aller chercher la croissance au-delà des limites sectorielles
Les mégatendances font aussi évoluer les frontières sectorielles traditionnelles. Ces cinq dernières années, une entreprise sur deux s’est lancée sur un nouveau secteur. Loin d’être marginale, cette tendance s’accélère. Cette transformation impacte directement les modèles et sources de revenu. De leur présence sur de nouveaux domaines d‘activité, 66% des entreprises ont dégagé au moins 10% de leurs revenus depuis cinq ans. L’économie se reconfigure en profondeur, portée par une dynamique de transformation structurelle qui redéfinit les règles du jeu.
Quand la géopolitique redessine les cartes industrielles
Aujourd’hui, la géopolitique n’est plus un bruit de fond, mais un paramètre structurel de la stratégie d’entreprise. Nous passons d’un monde globalisé à un monde fragmenté, où les règles peuvent changer très rapidement et créer des ruptures. En France, les dirigeants font des risques liés à la chaîne de valeur la toute première menace. Les entreprises les plus compétitives ne cherchent plus à optimiser leur chaîne de valeur, mais à la sécuriser et à la rendre résiliente. La géopolitique impose en effet un changement de posture : moins de dépendance, plus d’options, plus de scénarios.
Les mégatendances, au premier rang desquelles l'IA et le changement climatique, ne transforment pas les industries individuellement – elles créent de nouveaux espaces intersectoriels de création de valeur. Il est rare de pouvoir observer l’émergence d’une tendance destinée à prendre de l’ampleur. Alors que certaines entreprises ont choisi de se recentrer sur leur cœur de métier, plus de quatre répondants sur 10 opèrent désormais hors de leur activité historique. Il ne s’agit pas d’un phénomène marginal mais d’une investigation visionnaire des futurs leviers de croissance.
Ainsi, les acteurs de la tech s'attaquent à la santé, aux services aux entreprises et à la finance. L’industrie des technologies devient quant à elle la cible privilégiée de tous les autres secteurs. En Europe et en Amérique du Nord, les frontières sectorielles suivent de plus en plus les lignes de fracture géopolitiques. Plus de 40% des entreprises manufacturières de ces régions se tournent vers le secteur de l'aérospatiale et de la défense. Ce n'est pas une diversification opportuniste : c'est une réponse stratégique à la reconfiguration de l'ordre géopolitique.
Des secteurs aux besoins humains
Au fond, la question n'est plus « comment dominer notre secteur », mais « quelles capacités complémentaires devons-nous acquérir pour servir les besoins émergents de nos clients » ? Les fintechs qui grignotent les parts de marché bancaires illustrent cette dynamique. S’affranchissant des silos de leur secteur d’origine, de plus en plus d’entreprises explorent les écosystèmes se constituant autour des besoins humains : se déplacer, se nourrir, se loger, se soigner… PwC modélise ces domaines de croissance dans son initiative prospective Value in motion.
L’exploration de nouveaux domaines de croissance permet de commencer à faire pivoter le modèle de revenus. Selon la Global Investor Survey 2025 de PwC, les investisseurs valident massivement cette tendance. Une majorité d’entre eux (74%) estiment que les entreprises qui diversifient leurs activités au-delà de leur secteur d'origine afficheront une croissance supérieure. À l'inverse, 65% jugent que celles qui ne le font pas s'exposent à un risque accru de bouleversement technologique. Les entreprises plus frileuses risquent à terme de se retrouver face à des concurrents très matures, élevant la barrière à l’entrée de ces nouveaux domaines.
L’enjeu est maintenant de faire partie des premiers à se repositionner. Les entreprises qui anticipent ces mouvements (plutôt que de réagir) se positionnent sur les flux de capitaux avant la concurrence. Elles le font en commençant par un exercice introspectif : quelles sont nos capacités différenciantes et autres atouts au-delà de notre secteur traditionnel ? Mais aussi en regardant vers l'extérieur : quels nouveaux écosystèmes émergent à l'intersection de nos compétences et des besoins de nos clients ? Enfin, en suivant les flux de capitaux, en intégrant le tracking des investissements mondiaux comme élément central de la planification stratégique.
Les entreprises qui structurent l'innovation surperforment
Si l'innovation reste une priorité pour les dirigeants, un décalage existe entre les aspirations et la réalité, reconnaissent-ils. D’un côté, la moitié d’entre eux placent l'innovation au cœur de leur stratégie – c'est même leur deuxième préoccupation majeure après l’IA. De l’autre, seulement un dirigeant sur quatre déclare que son entreprise a, dans une large mesure, mis en place des pratiques favorables à l’innovation : tolérance pour les projets d'innovation à haut risque, processus clairs pour stopper les projets de R&D sous-performants, structure dédiée à l'innovation.
En fait, trop d'entreprises confondent encore activité et résultats. Elles multiplient les initiatives qui ressemblent à de l'innovation (hackathons sans suite, labs déconnectés du business, projets pilotes qui ne passent jamais à l’échelle) mais ne produisent aucune valeur tangible. Sans pratiques structurantes – acceptation de l’échec, discipline pour abandonner ce qui ne marche pas, structures dédiées – l'innovation reste un vœu pieux ou un (coûteux) slogan.
À l’inverse, les entreprises qui ont mis leur innovation en ordre de marche (au moins cinq bonnes pratiques sur les six identifiées dans l’étude) obtiennent un pourcentage plus élevé de ventes issues de nouveaux produits et services. Elles ont globalement un rythme de croissance plus rapide et affichent des marges bénéficiaires supérieures. Les pratiques qui favorisent l'innovation sont également celles qui permettent de s'adapter rapidement aux changements de marché, d'attirer et retenir les meilleurs talents, de prendre des décisions plus rapides et de se réinventer.
Ainsi conçue, l'innovation n'est pas une activité périphérique qui génère quelques nouveaux produits. C'est un moteur de performance globale, qui crée une dynamique organisationnelle et élève la performance sur toutes les dimensions. Structurer l’innovation est aussi un moyen de gagner en vélocité, tout en résistant à la tyrannie de l’urgence pour prendre le recul nécessaire.
Chapitre 3 Un horizon d’opportunité - Construire les fondations de l’IA
Intelligence artificielle : des attentes aux résultats
Le discours ambiant optimiste sur l'IA cache une réalité plus dure : pour 81% des entreprises françaises, l'IA n'a eu aucun impact sur les revenus. Alors que la transformation par l'IA est la préoccupation numéro un de 42% des dirigeants dans le monde, 56% d’entre eux n’ont constaté ni hausse des revenus, ni réduction de coûts. Or ce dernier point est la principale attente des investisseurs (64%).
Dans la réalité, seuls 12% des dirigeants obtiennent le « Graal » combinant revenus supplémentaires et réductions des coûts. Ce chiffre cache de grandes disparités géographiques. En Asie, 39% des chefs d’entreprise voient déjà les revenus augmenter grâce à l’IA, contre 21% aux États-Unis et 16% en Europe. Un marché mondialisé impose aux dirigeants d’opérer des choix stratégiques majeurs pour anticiper et capter la valeur.
De l’adoption à la transformation
L'IA n'est pas un gadget d'efficacité, c'est une arme de disruption commerciale. Mais nous n’en sommes qu’aux débuts de l'ère IA. Le passage à l’échelle reste un défi, moins d'un quart des dirigeants déclarant l’avoir largement appliquée dans des domaines clés comme la génération de demande (ventes, marketing, service client : 21% en France, 30% en Asie) ou dans les services supports (finance, juridique, RH : 24% en France, 26% en Asie).
Le véritable enjeu n'est pas d'optimiser uniquement les coûts en back office, mais de repenser le front office. L'IA est aussi un levier de résilience stratégique pour la chaîne de valeur, qui est la préoccupation numéro un des dirigeants français (60%), avant même les risques cyber. Dans ce contexte, l'IA change de rôle : elle devient un outil de souveraineté et d'agilité pour reconfigurer leurs approvisionnements, réduire les dépendances et accroître leur résilience.
L’heure est aux choix d’investissement pour espérer atteindre les objectifs en matière d’IA et tirer profit en premier des opportunités sous-jacentes. Les entreprises figées sous-estiment la capacité d'un nouvel entrant à disrupter leur relation client grâce à l'IA ou attaquer leur marché, car elles n'intègrent pas cette technologie au cœur de leur modèle de revenus. Les entreprises qui en revanche passent d'une logique de projets pilotes isolés à un déploiement systémique – environnement technologique intégré, feuille de route claire, processus d'IA responsable, culture d'adoption – en font un levier transformatif et construisent un avantage qui sera difficile à égaler.
Attention au piège du sur-optimisme technologique
Alors que 67% des dirigeants estiment leur environnement technologique prêt pour l'intégration de l'IA, les responsables IT interrogés par PwC dans sa dernière Cloud Survey ne partagent pas cet optimisme. Une majorité des CTO et CIO y estime leur environnement technologique très à risque pour un passage de l'IA à l'échelle du fait de la qualité des données, de l’hétérogénéité des systèmes et de la dette technique. Plus troublant encore : ils considèrent la fonction IT elle-même comme l'une des fonctions les moins prêtes à opérer ce passage à l'échelle.
Ce décalage de perception est dangereux. Il peut mener à des déploiements précipités voués à l’échec, alimentant la statistique des 56% d'entreprises n’obtenant aucun bénéfice de l’IA. Combler ce fossé nécessite un dialogue transparent entre le PDG et le CTO/CIO pour aligner ambition stratégique et capacités techniques réelles.
Les entreprises font face à une double contrainte. D'un côté, la nécessité de construire patiemment des fondations solides pour générer de vrais résultats, que la majorité des entreprises peinent encore à démontrer. De l'autre, la pression des marchés pour démontrer rapidement une expertise IA. 78% des investisseurs se disent prêts à investir davantage dans celles qui déploient l'IA à grande échelle. Ce signal crée une opportunité de financement sans précédent. Mais promettre trop vite sans avoir construit les capacités nécessaires crée un risque majeur : décevoir les attentes et perdre la confiance des investisseurs.
Anticiper la reconfiguration des emplois
Aujourd’hui, seulement 14% des collaborateurs utilisent quotidiennement l'IA générative, selon l’étude de PwC Hopes and Fears 2024. Pourtant, ni la culture de l’organisation (69%) ni l’environnement technologique (67%) ne semblent être des freins à l’usage de l’AI, selon les dirigeants mondiaux.
Au fur et à mesure de l’appropriation de l’IA par les équipes, la composition de celles-ci est amenée à évoluer. L’impact de l’IA se fera de plus en plus sentir, à tous les niveaux hiérarchiques. En France, cela concernera 11% des juniors, 8% des fonctions intermédiaires et 14% des fonctions supérieures d’ici trois ans.
Le cas des juniors divise les dirigeants : un sur deux anticipe que son entreprise aura besoin de moins d'employés juniors, mais autant s'attendent à des effectifs juniors stables ou en augmentation. Cette division reflète une observation émergente, confirmée par une étude de Stanford : l'IA n'impacte pas uniformément les emplois, elle les reconfigure. Certains postes juniors disparaissent dans les domaines fortement automatisables, tandis que d'autres se créent sur des fonctions augmentées par l’IA.
Les entreprises qui anticipent ce turnover et repensent leurs parcours de développement, particulièrement pour les juniors, s'offrent un double avantage : attractivité des talents et productivité immédiate. Notons au passage que la disponibilité des compétences clés (24%) à l’ère de l’IA figure dans le top trois des menaces pour les dirigeants français.
En fait, le débat est souvent mal posé. Les études de PwC, telles que l’AI jobs barometer, montrent que l’IA ne détruit pas l’emploi de manière uniforme, mais fait évoluer profondément les métiers et incite les entreprises à passer d’un modèle d’expertises à un modèle de compétences. Les « Histoires d’IA » de PwC illustrent la fluidité de ces transformations. La vraie question n’est pas « quel métier va disparaître ? », mais « comment le travail de chacun va-t-il évoluer ? ».
« Notre étude montre un basculement fondamental : la valeur ne réside plus dans l'expertise que l'on possède, mais dans la compétence à apprendre, à s'adapter et à exécuter. Nous sommes passés de l'économie du savoir à l'économie de la compétence. »
L'étude en bref
Chapitre 4 Naviguer à travers les incertitudes
Menaces : le risque cyber devient systémique, et donc stratégique
L’on assiste dans cette 29e Global CEO Survey de PwC à une nette re-priorisation des menaces, qui s'intensifie sur plusieurs fronts simultanément. Si toutes gagnent en intensité, les risques cyber arrivent désormais au même niveau que la volatilité macroéconomique (53% en France et 31% dans le monde, soit +10 points en deux ans). De fait, la question n’est plus « si » une attaque cyber aura lieu, mais quand et avec quel impact. La cyber résilience est aujourd’hui un facteur clé de crédibilité vis-à-vis des clients, partenaires et investisseurs. Les entreprises les plus matures intègrent désormais le cyber au plus haut niveau de gouvernance, non seulement comme une question IT, mais aussi comme un enjeu business et de confiance.
Si les risques géopolitiques imposent d’accroitre la résilience cyber des entreprises (47%), ils incitent également à réduire la dépendance aux fournisseurs technologiques basés dans des pays jugés moins fiables (21%). Dans ce contexte en pleine reconfiguration, les enjeux de souveraineté dépassent maintenant largement les questions de chaînes d’approvisionnement.
Enfin, les répondants français se préoccupent également de la disponibilité des compétences clés, notamment en termes d’attraction et de rétention des talents.
Climat : de la conformité à la stratégie, du risque à la création de valeur
La perception des questions de durabilité évolue : hier perçues avant tout comme un risque, une source de coûts et un sujet de conformité, elles deviennent progressivement un levier de création de valeur et de différenciation stratégique. Le changement climatique en particulier pousse à redéfinir les chaînes de valeur, les produits et les modèles d'affaires, devenant un facteur de différenciation et de compétitivité. C’est une opportunité majeure pour les entreprises qui anticipent.
Les chefs d’entreprise en France sont plus avancés que leurs pairs dans l'intégration des risques et opportunités climatiques dans les décisions stratégiques. Ils sont en effet nombreux à intégrer le climat dans la conception et développement de produits (39% en France, 24% dans le monde), dans l'allocation de capital et le M&A (34% en France, 20% dans le monde) et dans les chaînes d’approvisionnement et les achats (32% en France, 23% dans le monde).
Par secteur, ces pourcentages sont généralement plus élevés dans les activités les plus exposées à court terme. Malgré tout, dans l’assurance, seul un dirigeant sur trois dans le monde affirme que son entreprise a défini des processus pour prendre en compte les risques et opportunités climatiques dans l’allocation du capital.
Le climat n’est pas le seul domaine à transformer les risques en opportunités. En prenant en compte les disruptions majeures, 39% des dirigeants en France pensent pouvoir en tirer des opportunités, contre 29% au Royaume-Uni ou en Inde. Mais sans anticipation ni investissements, il sera difficile d’en obtenir de réels bénéfices. Le déficit de projection à moyen et long terme, à rapprocher également de la capacité d’innovation des entreprises, constitue un point d’attention.
« Faire des menaces des opportunités implique un changement d’état d’esprit, qui ne va pas toujours de soi, notamment dans les pays comme la France où l’appétit pour le risque reste modéré. Mais les entreprises qui avancent dans cette voie, même imparfaitement, prendront l’avantage sur celles qui attendent, paralysées par l’incertitude. »
Chapitre 5 Flux de capitaux - Un monde en mouvement
M&A - Les grandes acquisitions sont toujours d’actualité
Dans cette reconfiguration structurelle des entreprises et de l'économie, la question n'est plus « comment dominer notre secteur », mais « quelles capacités complémentaires acquérir pour servir les besoins émergents de nos clients ». Parmi les leviers possibles, celui du M&A permet de s’affranchir plus vite ou plus radicalement des silos traditionnels. Les dirigeants sont 41% dans le monde, 47% en France et 55% aux États-Unis à envisager au moins une grande acquisition sur les trois prochaines années. Parmi ces transactions, environ quatre sur dix seront destinées à se développer dans de nouveaux domaines d’activité.
Investissements - Une mondialisation en transition, et non en recul
Les dirigeants, pour 51% d’entre eux, continuent également d'investir à l'international. Mais la carte de leurs centres d’intérêt change : les flux se déplacent vers de nouveaux pôles de croissance, portés par des dynamiques structurelles différentes selon les régions.
Près du quart (24%) des chefs d’entreprise dans le monde placent l’Arabie Saoudite et/ou les Émirats arabes unis, dans leur top 3, contre 15% l'an dernier. La région arrive en deuxième position après les États-Unis, qui conservent leur position dominante (35%). L'Inde aussi passe de 7% à 13% en un an. Ces mouvements ne sont pas anodins : ils révèlent où se créent les nouveaux pôles de valeur. On retrouve aussi en bonne place le Royaume-Uni (13%), l’Allemagne (13%) et la Chine continentale (10%).
Les données de la Global Investor Survey 2025 de PwC révèlent un décalage intéressant avec les priorités des dirigeants. Tandis que 24% de ces derniers placent le Moyen-Orient dans leur top 3, les investisseurs restent massivement concentrés sur l'Amérique du Nord (74%) et l'Europe (68%). Les chefs d’entreprise investissent là où ils voient émerger de nouveaux marchés et infrastructures (Moyen-Orient, Inde). Avec des logiques plus financières, les investisseurs privilégient des marchés matures avec liquidité, cadre réglementaire stable et rendements prévisibles.
Qu’en est-il de la France ? Elle reste une destination pour 7% des dirigeants dans le monde, en net décrochage par rapport à l’Allemagne et au Royaume-Uni. Les entreprises prêtes à investir dans l’hexagone sont à ses frontières : Royaume-Uni (11%), Allemagne (10%), Italie (8%). Les entreprises asiatiques disposent également des moyens et de la volonté de faire des acquisitions en France, à l’instar des sociétés indiennes, dont 5 % se déclarent intéressées.
Les entreprises françaises comptent quant à elles investir aux États-Unis (21%), mais aussi dans une grande variété de destinations : Royaume-Uni (16%), Allemagne (13%), Belgique, Inde, Espagne, Thaïlande (8% chacun), Brésil, Hongrie, Pologne (5% chacun). Notons qu’un tiers (34%) des dirigeants français ne prévoient pas d’investir à l’étranger dans l’année.
Chapitre 6 Conclusion
Nouvelle philosophie du risque, nouvelle cartographie de la création de valeur
Que nous apprend cette 29e Global CEO Survey de PwC sur les deux questions qui préoccupent le plus les dirigeants aujourd’hui en France : « Faisons-nous évoluer notre modèle d’entreprise assez rapidement pour suivre l’ampleur et le rythme des changements technologiques » et « Faisons-nous le nécessaire pour assurer la viabilité de l'entreprise à moyen et long terme » ?
Face à une accélération permanente des cycles économiques, technologiques et géopolitiques, les dirigeants sont divisés. Les chefs d’entreprises en mouvement nous disent, au travers de cette étude comme dans leurs échanges avec PwC, qu’ils ont arrêté d’opposer optimisme et prudence. Ils ont compris que l’immobilisme et l’inaction sont aujourd’hui les plus grands risques. À l’inverse, les entreprises figées font montre d’une prudence excessive, qui ne sert plus de bouclier mais entrave l'innovation et la création de valeur durable.
Les dirigeants sont cependant bien conscients de l’urgence de se réinventer. Les entreprises qui vont le plus loin et le plus vite dans la réinvention de leur modèle d’affaires et modèle opérationnel surperforment par rapport à leurs concurrents moins dynamiques. Elles ont réalisé des économies et généré des revenus supplémentaires grâce à l’IA en posant des fondations solides et en intégrant cette technologie de façon plus approfondie, sur davantage de sujets. Grâce à leurs bonnes pratiques d’innovation, de nouveaux produits et services accroissent leurs revenus. Leur croissance est plus rapide et leurs marges plus élevées.
Cependant, la plupart des entreprises n’en sont pas encore là. Elles ont gagné en maturité, mais pas encore en résilience. Les crises successives que beaucoup ont traversées ces dernières années ont amélioré leur capacité de réaction, mais pas d’anticipation. Or, dans un monde aussi incertain, il faut non seulement se préparer aux disruptions identifiées, mais aussi se mettre en capacité d’adresser des perturbations imprévues.
« Le vrai sujet pour les dirigeants aujourd’hui n’est pas de prédire le prochain cycle dans lequel ils évolueront, mais de construire des organisations capables de performer dans plusieurs scénarios économiques en parallèle. »
La croissance future ne viendra pas de l’optimisation marginale des modèles existants, mais de leur réinvention et de la structuration de l’innovation. L’équation, relativement simple sur le papier, est souvent compliquée à mettre en œuvre : protéger la valeur que l’entreprise obtient de son activité principale ou historique, tout en mettant en place de nouveaux modes de création valeur pour les années à venir.
Pragmatiques, les dirigeants ne visent plus une évolution idéale mais une évolution utile et efficace de leur modèle d’affaires pour renforcer la pérennité de leur organisation. De plus en plus, cette évolution relèvera de la diversification des sources de revenus, notamment en explorant de nouveaux domaines – hors des limites sectorielles, mais autour des besoins humains. Il ne s'agit plus simplement de savoir « comment gagner dans mon secteur », mais de se demander « quel sera mon prochain domaine d’activité », et « avec quels nouveaux acteurs collaborer ».
À date, les entreprises peinent encore à se projeter dans ces activités intersectorielles. Mais elles savent que s’y trouve une partie essentielle de leur valeur future, d’où le fléchage d’investissements clés vers des domaines prioritaires, faisant du M&A un véritable levier de performance, et l’intégration responsable de l’IA à tous les niveaux de l’entreprise. Les ressources humaines esquissent quant à elles la bascule d’un modèle d’expertise à un modèle de compétences.
Entreprise figée ou en mouvement ? L’heure de choix cruciaux est arrivée. Nous espérons que cette enquête, en soulignant les questions les plus urgentes à se poser, facilitera la prise de décision des acteurs, petits et grands, de l’économie et de la souveraineté de la France.
« Le risque n'est pas de faire le mauvais mouvement, mais de rester immobile pendant que l'échiquier se reconfigure. »
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Méthodologie
PwC a interrogé 4 454 dirigeants d’entreprise du 30 septembre au 10 novembre 2025 dans 95 pays. Les chiffres mondiaux et régionaux du rapport sont pondérés proportionnellement au PIB nominal national ou régional afin de garantir que les points de vue des dirigeants soient représentatifs dans toutes les grandes régions. Les chiffres par secteur et par pays sont basés sur les données non pondérées de l’échantillon complet. 38 dirigeants français ont répondu à l’enquête 2025. Les résultats complets peuvent être consultés sur pwc.com.
Décryptages
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