IA : plus de 7 DRH sur 10 ne disposent pas d’une feuille de route clairement définie à l’échelle de leur organisation

Le cabinet de conseil et d’audit PwC France et Maghreb publie les résultats de la 2e édition de son étude « DRH Augmenté·e » qui révèle les priorités des Directeurs des Ressources Humaines dans un contexte marqué par l’incertitude économique, l’évolution rapide des métiers et l’essor de l’intelligence artificielle (IA). Deux ans après la première édition qui mettait en lumière une fonction RH en pleine mutation, cette dynamique se confirme et s’intensifie. Au croisement des enjeux de performance, de transformation des organisations et de développement des talents, les DRH occupent désormais une place centrale dans la capacité des entreprises à s’adapter. Leur rôle n’a jamais été aussi stratégique et les attentes à leur égard aussi fortes. Appelés à intervenir en amont des transformations pour éclairer les décisions, ils doivent aussi en anticiper les impacts humains et en accompagner la mise en œuvre pour en garantir la réussite.

De l'accompagnement à l'anticipation des mutations : la DRH devient l’architecte de la transformation des entreprises

71 % des DRH interrogés placent l’anticipation des mutations du travail et l’accompagnement de l’adoption des transformations en tête de leurs priorités, devant l’attraction et la rétention des talents (66 %). Ce résultat traduit une évolution du rôle de la fonction RH : hier centrée sur l’accompagnement du changement, elle doit aujourd’hui contribuer à le définir. Au-delà de la gestion des effectifs, le DRH devient un véritable partenaire stratégique, capable d’anticiper les transformations et d’en évaluer la faisabilité humaine : capacités d’adoption, impacts sur les organisations, conséquences sur les métiers, risques liés aux compétences ou encore conditions d’engagement des collaborateurs. 

La maîtrise des coûts, citée par 25 % des répondants, rappelle toutefois le poids des exigences de performance économique. Dans ce contexte, la fonction RH doit désormais prendre part directement aux arbitrages stratégiques, en éclairant les choix entre recrutement, développement des compétences, mobilité interne, automatisation et priorisation des investissements. Elle ne se limite plus à accompagner les décisions : elle participe à leur élaboration en apportant une lecture des enjeux humains et organisationnels, indispensable à la réussite des transformations. 

« Hier, la DRH intervenait principalement pour accompagner la transformation. Aujourd’hui, elle doit aussi être présente en amont afin d’en anticiper les conséquences sur les métiers, les compétences et les collaborateurs.  C’est ce passage d’accompagnateur à architecte de la transformation qui redéfinit son rôle. Cette évolution donne davantage de poids aux sujets qu’elle porte dans les discussions stratégiques : passage de l’expertise aux compétences, rôle croissant de l’IA et transformation du travail, désormais au cœur des enjeux de l’entreprise. La DRH ne se limite donc plus à accompagner les décisions : son analyse contribue à les éclairer et à nourrir la stratégie » souligne Bouchra Roby, Associée Consulting Workforce chez PwC France et Maghreb.

Les données : un levier clé pour éclairer les décisions des DRH

Les données RH (absentéisme, mobilité, recrutement, formation, performance, rémunération) alimentent des décisions qui concernent directement les collaborateurs, leur parcours, leur développement et leur évolution professionnelle. Leur importance s'accroît à mesure que la fonction RH renforce son rôle stratégique. Elles permettent d’anticiper les mutations du travail, d’éclairer les besoins futurs en compétences et d’évaluer la faisabilité humaine et organisationnelle des transformations avant même leur mise en oeuvre.

Pourtant, 52 % des répondants émettent un avis négatif sur l’usage des données et de l’analytique RH au service des compétences. Ce constat souligne le décalage entre leur potentiel et leur exploitation réelle. Encore souvent dispersées, les données doivent être fiabilisées, structurées, consolidées et croisées pour produire des analyses et des recommandations pertinentes.

C'est à cette condition qu'elles pourront devenir un véritable outil d'aide à la décision et permettre à la fonction RH de passer d'une logique de réaction à une logique d'anticipation. Elles donnent ainsi tout son sens à la notion de DRH Augmenté·e : un DRH dont le rôle est amplifié et qui contribue, par le développement des compétences au sein de l’entreprise, à sa croissance et à sa pérennité.

Une fonction RH qui doit se transformer elle-même

Pour peser dans les décisions, la fonction RH doit commencer par se transformer elle-même. Face à un rôle élargi et à une pression budgétaire durable, l’enjeu n’est plus seulement de réduire les coûts, mais de gagner en efficacité à partir des ressources existantes. Les DRH privilégient plusieurs leviers : la simplification des processus et la mutualisation des ressources (78 % disent avoir confiance dans leur potentiel), le développement d’une culture du pilotage des initiatives RH et de leur suivi par retour sur investissement (ROI) (70 %), ainsi que l’automatisation et l’IA générative (65 %). 

Les marges de manœuvre ainsi dégagées n’ont toutefois de sens que si elles sont réinvesties dans des activités à plus forte valeur ajoutée telles que l’accompagnement des collaborateurs, le partenariat avec les métiers, le conseil stratégique ou encore la fiabilisation des données au service du pilotage de la performance. La performance opérationnelle devient alors le socle d’une fonction RH plus disponible, plus stratégique et, in fine, plus humaine. Cette transformation de la fonction RH est déjà engagée : parmi les DRH qui en font une priorité, 85 % ont lancé des démarches de rationalisation de leurs processus et de leurs activités RH, ou se déclarent très confiants dans leur capacité à les mener à bien.

Les compétences critiques : le nouvel enjeu de sécurisation des organisations

L’accélération des mutations des métiers et des technologies renforce les tensions autour des compétences clés. Anticiper les besoins, attirer, développer et fidéliser les talents constituent désormais des enjeux étroitement liés, qui obligent les DRH à arbitrer en permanence. Dans un contexte économique contraint, l’attractivité doit aussi être repensée : l’objectif n’est plus de recruter en volume, mais de construire une préférence durable auprès des talents les plus stratégiques en renforçant la visibilité et la réputation de l’organisation. 

Pour répondre à ces enjeux, les organisations s’appuient de plus en plus sur des démarches structurées d’anticipation des besoins en compétences. Ainsi, 76 % des DRH déclarent avoir mis en place avec succès une stratégie de Workforce Planning, intégrant des cartographies des compétences et un recrutement ciblé. Ces dispositifs permettent d'identifier les expertises critiques, de mieux comprendre les écarts de compétences et d'orienter les décisions en matière de recrutement, de développement des compétences et de mobilité interne.

L’édition 2026 met également en lumière un paradoxe : les collaborateurs souhaitent apprendre et évoluer, mais les organisations peinent à développer les compétences à grande échelle, dans des délais suffisamment courts et à un coût soutenable. La personnalisation des parcours apparaît dès lors comme la réponse la plus prometteuse. Le coaching et le mentorat en sont l’illustration la plus aboutie, avec un niveau de personnalisation de 100 %. L’expérience collaborateur et la formation des talents suivent à 67 %, devant les plans de montée en compétences à 66 %. 

L'IA, un sujet RH à part entière

Près de six DRH sur dix (59 %) considèrent que l’adoption de l’IA relève désormais de leurs missions. Pourtant, 72 % affirment ne pas avoir de feuille de route en matière d’IA clairement définie au niveau de leur organisation, tandis que 67 % estiment que la culture de leur entreprise ne favorise pas encore son déploiement à grande échelle.

La fonction RH se situe ainsi à un stade intermédiaire : l’IA accélère et enrichit les activités existantes, sans transformer en profondeur les modes de fonctionnement. Les tableaux de bord RH augmentés par l’IA (indicateurs clés de performance, analyses prédictives) sont utilisés par 69 % des répondants, et 62 % recourent à des solutions d’IA pour rédiger et actualiser leurs politiques RH. Les usages les plus transformateurs restent en retrait, avec seulement 8 % qui disposent de solutions d'analyse prédictive des talents réellement opérationnelles.

« L’IA ne peut pas être regardée uniquement comme un sujet technologique : elle transforme les métiers, les compétences et les façons de travailler. Elle devient ainsi un enjeu central pour la DRH, qui doit anticiper ces évolutions et contribuer à créer les conditions de leur adoption dans l’entreprise. Cette responsabilité implique de passer du constat à l’action. La DRH ne peut pas attendre qu’une feuille de route en matière d’IA lui soit donnée : elle doit prendre part à son élaboration, aux côtés des autres fonctions de l’entreprise, et veiller à préparer l’organisation comme les collaborateurs à son déploiement » précise Bouchra Roby, Associée Consulting Workforce chez PwC France et Maghreb.