IA : pourquoi le ROI dépend de l’alignement entre dirigeants et collaborateurs ?

Du côté des dirigeants, il ne fait plus débat que l’IA est une priorité. L’accélération est à l’ordre du jour. Selon la dernière Global CEO survey menée par PwC, près de la moitié (47 %) se préoccupent du rythme de transformation de leur entreprise face aux changements technologiques, notamment IA.  

Malgré ces inquiétudes, ils font montre d’une relative confiance dans leur environnement technologique (75 %), leur feuille de route (44 %) et leurs outils IA (36%). Quant à la culture de leur organisation, elle leur semble propice à l’adoption de l’IA (64 %). 

Côté collaborateurs, les bénéfices de l’IA générative emportent l’adhésion de la majorité. Ceux qui l’utilisent davantage au travail en tirent de vrais bénéfices en termes de créativité, de productivité et de qualité. Paradoxalement, l’utilisation professionnelle de l’IA marque un temps d’arrêt, contrairement à l’usage personnel, qui continue d’augmenter.  

Pour les salariés, l’enjeu est d’abord humain : plus que des outils, ils sont en attente de repères, de confiance et de l’appui du management de proximité pour adopter et utiliser l’IA efficacement dans leurs tâches et décisions du quotidien. 

Sans cadre clair et sans vision partagée, un écart se creuse aujourd'hui entre l'ambition et la réalité. Le formidable potentiel de l'IA reste sous-exploité, au point de remettre en question les promesses de gains en productivité et en créativité. 

Les chefs d’entreprise savent qu’au fur et à mesure de l’appropriation de l’IA par les équipes, la composition de celles-ci est amenée à évoluer. L’IA, en accélérant la transformation, pousse à reconfigurer les emplois, toutes générations confondues. Le moment est venu de préparer l’entreprise à l’évolution des rôles, des compétences et des modes de travail. 

• Quels emplois et quelles activités seront le plus reconfigurés par l’IA ? 
• Quelles compétences deviennent critiques — et comment les développer ? 
• Quels modes de collaboration entre équipes (et avec l’IA) faut-il faire évoluer pour travailler autrement ? 

Cette projection prend corps lorsqu’elle se traduit en décisions visibles : quelles activités changent, quelles responsabilités évoluent, et comment l’organisation accompagne la montée en compétences.

Si ce cadrage est indispensable, il ne suffit pas. Car la réussite de la reconfiguration dépend d’un facteur invisible dans les organigrammes : la capacité des collaborateurs à adopter l’IA au quotidien, en confiance. Autrement dit, ce que vivent les collaborateurs n’est pas “à côté” de la performance : c’en est une composante. 

L'étude Hopes and Fears le rappelle, l’IA n’est pas vécue comme un projet technologique, mais comme un changement de pratiques, de repères et parfois d’identité professionnelle. Dans ce contexte, la confiance devient une condition d’usage : pour oser essayer, pour intégrer l’IA dans son travail, et pour l’utiliser dans des décisions du quotidien. 

C’est ici que le management de proximité joue un rôle déterminant pour donner la confiance nécessaire afin d’adopter et d’utiliser l’IA efficacement. Souvent, c’est le manager direct qui fera la différence entre une IA “autorisée” et une IA réellement “utilisée”. 

Compétences, confiance, management de proximité : ces dimensions humaines ne sont pas une option à côté de la stratégie IA — elles font partie intégrante des fondations qui rendent l'IA déployable à grande échelle. Encore faut-il pouvoir les mesurer.

Comment un dirigeant peut-il savoir où son organisation se situe réellement ? Pour répondre à cette question, PwC a développé l'AI Fitness, un outil de diagnostic qui permet aux entreprises d'évaluer leur maturité IA et de se benchmarker face aux AI leaders, les entreprises qui tirent les meilleurs retours sur investissement de l'IA (top 20 %).

Construit à partir de 60 pratiques de management et d'investissement, regroupées en 9 facteurs couvrant deux dimensions — les fondations IA (vision et stratégie, investissement, données et technologie, talents, gouvernance et risques, innovation) et l'usage de l'IA (étendue et profondeur, sophistication, capacité à capter la valeur à la convergence des secteurs) — il offre une lecture précise des forces et des écarts à combler. 

Les enseignements de cet outil sont sans appel : les entreprises les plus AI-fit (top 20%) obtiennent 7,2 fois plus de performance IA — combinaison de revenus et de gains d'efficacité issus de l'IA — que les 80 % restantes. 

Et c'est là que la dimension humaine reprend toute sa place : parmi les fondations mesurées par l'AI Fitness, la confiance des collaborateurs, leurs compétences et la culture d'innovation pèsent autant que la donnée ou la technologie. Autrement dit, l'AI Fitness ne se résume pas à la maturité technologique — il rend visibles les conditions concrètes d'adoption. Ainsi, la performance IA apparaît quand la stratégie s’ancre dans des fondations solides, dont une partie décisive est humaine. 

• Compétences : le management et les employés se sentent-ils capables d’utiliser l’IA dans leur métier ? Ont-ils les compétences nécessaires pour construire, adopter et employer l’IA ? 
• Incitations : les mécanismes d’incitation soutiennent-ils l’adoption et les bons usages ? Tout le monde comprend-il ce qui est attendu et reconnu (ou non) dans l’usage de l’IA ? 
• Modes de collaboration : le modèle de collaboration permet-il de travailler efficacement avec l’IA et entre équipes ? De partager, réutiliser, progresser ensemble ? 
• Confiance : le niveau de confiance permet-il d’utiliser l’IA dans les tâches et décisions du quotidien ? 

En résumé : le ROI ne se joue pas uniquement dans la “vision”, ni uniquement dans l’“adoption”. Il se joue dans l’alignement entre la projection des dirigeants et l’expérience vécue des collaborateurs — avec le management de proximité comme point d’appui. 

Tandis que la Global CEO Survey éclaire le pourquoi (transformer, reconfigurer les emplois), l’étude Hopes and fears et l’outil AI Fitness issu de l’AI performance study donnent les clés du comment. Surtout, il est possible de lire un diagnostic clair à l’intersection de ces trois études : alors que les investissements dans l’IA s’intensifient, les organisations n'obtiendront un ROI que si elles prennent les enjeux humains très au sérieux.  

En fin de compte, la performance attendue dépend de ce que les collaborateurs peuvent effectivement accomplir au quotidien. Pour les dirigeants, l’enjeu est donc de refermer le grand écart ; de consacrer les efforts nécessaires aux dimensions humaines des fondations de l’IA ; et de traduire l’ambition en conditions concrètes d’adoption (compétences, incitations, collaboration, confiance), en s’appuyant sur le management de proximité. Les entreprises qui passeront ainsi de la promesse aux résultats permettront à l’IA d’accélérer leur transformation et de gagner un avantage compétitif.