Maîtriser et optimiser votre Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Pourquoi s’en préoccuper ?

Mieux piloter l’entreprise

Contexte

  • Les bonnes pratiques de gestion des entreprises signifient un pilotage autant par le résultat que par le cash ; à ce titre, la bonne gestion du BFR est incontournable

Les questions qu’il faut se poser

  • Votre reporting BFR est-il limité aux seuls indicateurs DSO, DPO et DIO ?
  • Un BFR optimisé signifie forcément excellence opérationnelle ; connaissez-vous dans votre BFR la part qu’il faut financer mais qui n’est pas strictement nécessaire ?
  • Les équipes opérationnelles ont-elles des objectifs et des incentives spécifiquement liés au BFR, à ses composantes ou à des ratios qui le prennent en compte (comme le ROCE) ?

Développer l’activité

Contexte

  • Vous avez des projets de développement, qui nécessitent des financements

Les questions qu’il faut se poser

  • Connaissez-vous vos marges de manœuvre en matière de BFR (cash pouvant être libéré car mobilisé indûment ou inutilement dans le BFR) ?
  • Dans quelle mesure votre indépendance vis-à-vis des marchés financiers ou des banques serait-elle maintenue ou renforcée si vous pouviez financer vos projets par une amélioration du BFR ?
  • Avez-vous mesuré l’impact sur le BFR et votre structure de financement de vos nouveaux projets ?

Se mettre en conformité avec la LME

Contexte

  • La Loi de Modernisation de l’Economie a profondément modifié les règles du jeu sur les conditions de paiement entre clients et fournisseurs

Les questions qu’il faut se poser

  • Respectez-vous aujourd’hui la LME (termes de paiement, intérêts de retard, …) vis-à-vis des fournisseurs ?
  • Faites-vous en sorte que vos clients respectent la LME ?
  • Y a-t-il encore dans votre secteur des points d’incertitude liés à la LME ou aux accords dérogatoires ?
  • L’impact de la LME a-t-il été mesuré en amont ? L’impact réel s’est-il avéré en phase avec les attentes ? Quelles sont les conséquences sur votre structure de financement ?

Répondre à la demande des actionnaires

Contexte

  • Le BFR étant une des 2 composantes des capitaux engagés, toute optimisation du BFR signifie baisse des capitaux engagés ; de plus, une action sur le BFR améliore aussi le résultat (via notamment la réduction des provisions pour dépréciation) ; l’impact conjoint est donc favorable à la hausse du ROCE, et donc la rémunération des actionnaires

Les questions qu’il faut se poser

  • Le ROCE est-il un des indicateurs de pilotage utilisés ?
  • Y a-t-il une pression particulière des actionnaires sur le sujet ?
  • Avez-vous mesuré l’impact d’une amélioration du BFR de 20 % sur le ROCE ?

Rembourser la dette

Contexte

  • Le cash libéré du BFR peut servir au remboursement de la dette
  • Dans le cas des LBO, une meilleure gestion du BFR permet de rembourser la dette plus rapidement

Les questions qu’il faut se poser

  • Avez-vous été ou serez-vous confronté à un bris de covenant lié au niveau d’endettement ?
  • Quelle serait l’incidence sur votre structure financière d’une amélioration du BFR de 20 % ?
  • Si vous êtes en LBO, avez-vous actionné les leviers permettant d’optimiser le BFR, au-delà des quick wins simples et faciles comme l’affacturage ou la réduction du retard de paiement clients ?

Ne pas subir l’optimisation effectuée par les tiers

Contexte

  • Aujourd’hui, toutes les entreprises cherchent à optimiser leur BFR, parfois au détriment de celui des tiers (et donc du vôtre …)

Les questions qu’il faut se poser

  • Ressentez-vous une évolution défavorable du comportement de paiement de vos clients ? Si oui, par quoi s’est-elle traduite ?
  • Vous sentez-vous armé pour y faire face ?
  • Êtes-vous sûr d’avoir mis en place l’ensemble des bonnes pratiques qui permettent de limiter ces dérives ?
  • Cette situation a-t-elle une incidence significative sur votre capacité à respecter les termes de paiement vis-à-vis des fournisseurs ?

Augmenter la valeur de l’entreprise

Contexte

  • L’optimisation du BFR est un des drivers de la création de valeur
  • Avant une cession, le cash libéré du BFR impacte directement (à la hausse) la valeur de l’entreprise

Les questions qu’il faut se poser

  • Qu’une cession soit envisagée ou non, avez-vous actionné l’ensemble des leviers qui permettent d’optimiser le BFR et donc de créer / augmenter la valeur ?
  • Ces leviers sont-ils maximisés ?
  • Si oui aux 2 questions précédentes, les actions engagées sont-elles pérennes ?
  • Dans le cas contraire, en cas de cession, avez-vous intégré dans les discussions à venir les impacts d’un retraitement du BFR ?

Limiter le recours au crédit bancaire

  • En raison de l’évolution des règlementations (Bâle III notamment), les établissements bancaires doivent maintenant avoir davantage de capitaux propres pour prêter aux entreprises, ce qui rend l’accès au crédit plus difficile
  • La capacité d’emprunt additionnel peut être limitée, et ce malgré la faiblesse des taux

Les questions qu’il faut se poser

  • Êtes-vous intéressé de connaître le potentiel de cash que vous pourriez libérer de votre BFR, afin de ne pas recourir à l’emprunt ?
  • Avez-vous atteint vos limites en matière d’emprunt additionnel ?
  • Êtes-vous en risque de retrait des lignes en blanc existantes ?

Lutter contre le risque de crédit

Contexte

  • La crise actuelle entraîne en même temps une hausse des défaillances (notamment des grosses PME) et une diminution des garanties offertes par les assureurs crédit

Les questions qu’il faut se poser

  • Connaissez-vous à tout instant votre exposition au risque de crédit (défaillance) de vos clients ?
  • Avez-vous mis en place l’ensemble des bonnes pratiques qui permettent d’identifier et de gérer ce risque ?
  • Comment arrivez-vous à maintenir vos succès commerciaux tout en limitant le risque de non paiement ultime ?
  • Mesurez-vous les impacts d’une défaillance d’un fournisseur critique ?

Maîtrise et optimisation du Besoin en Fonds de Roulement : une problématique …

  • D’exécution
  • Opérationnelle plus que financière
  • Intemporelle, mais d’une actualité criante
  • Souvent critique
  • Simple dans le concept mais complexe dans sa mise en œuvre car difficile à pérenniser

Nous aidons nos clients à naviguer dans le détail des données et maîtriser les quatre leviers fondamentaux de la performance BFR.

1. Conditions commerciales - 2. Optimisation des processus - 3. Mesure et conformité - 4. Culture cash

Le fournisseur livre, le client paye.

Optimiser le BFR, c'est aussi améliorer le résultat.

Connaître les facteurs générateurs de stock permet de les optimiser.

Le cash libéré du BFR est la source de financement la moins chère.

Parler de cash lors de la négociation commerciale, ce n'est pas du travail en plus !

Comprendre les termes de paiement, c'est comprendre un des éléments du prix.

Quelques éléments vous permettant de déceler une sous-performance

  • Ratio BFR / CA > 20 %, sauf dans quelques secteurs très particuliers (champagne, tonneaux, bricolage, …)
  • Reporting BFR limité aux seuls ratios DSO, DPO et DIO
  • Poste clients
    • Retard de paiement hors douteux > 5 à 7 % du total balance clients hors douteux
    • Ratio avoirs sur factures > 3 % (hors avoirs commerciaux de type RFA, …)
    • Ratio pertes sur créances irrécouvrables / CA > 0,2 %
    • Nombre de termes de paiement différents > 10
  • Poste fournisseurs
    • Nombre de termes de paiement différents > 10
    • Nombre de programmes de paiement mensuels > 2
    • Part des paiements hors programmes> 10 %
  • Stocks
    • Ecarts d’inventaire (en cumul des valeurs absolues) > 0,5 % du stock moyen
    • Dotations aux provisions > 5% du stock moyen
  • Trésorerie : écarts régulièrement > 15 % entre la prévision et le réalisé

Les questions qu’il faut se poser :

  • mon entreprise a-t-elle les éléments de réponse sur ces points ?
  • si oui, y a-t-il des éléments d’alerte ?
  • quelles sont les solutions à mettre en place pour y remédier ?

Savoir se positionner sur les enjeux BFR, c’est connaître ses propres chiffres et potentiels et avoir une vision sur la performance des pairs

Notre approche pour aider les entreprises en termes de BFR

Trop souvent défini comme le montant de cash nécessaire au financement du cycle d’exploitation, le BFR a presque toujours 2 composantes :

  • le véritable besoin incontournable et nécessaire pour l’activité (BFR vert)
  • le besoin qu’il faut aussi financer mais qui n’existe qu’en raison d’un focus insuffisant, qui n’est donc pas strictement nécessaire (BFR rouge)

Notre approche, aider les entreprises à :

Identifier rapidement la contribution du besoin non nécessaire, sur une partie ou l’ensemble du BFR

tableau contribution du besoin

Quoi ?

  • Comprendre les facteurs explicatifs du niveau de BFR
  • Analyser les processus opérationnels (ventes, achats, production et distribution) sous l’angle cash
  • Qualifier la performance et identifier les causes de sous performance
  • Dimensionner le potentiel d’amélioration en cash et les écarts par rapport aux meilleures pratiques
  • Structurer le plan d’actions détaillé

Comment ?

  • Analyser les données chiffrées
  • Recueillir les pratiques auprès des opérationnels
  • Partager les constats avec les opérationnels
  • Obtenir l’accord sur les potentiels et le plan d’actions détaillé

Convertir réellement en cash les potentiels identifiés et pérenniser cette nouvelle performance

nouvelle performance

1* : actions « quick wins » mais à vocation pérenne orientées correction, résolution, … Ex : résolution des litiges, réduction du retard de paiement, revue des paramètres de gestion de stock, action stocks obsolètes, …

2** : actions structurantes modifiant les conditions du business, l’organisation ou les modèles économiques exemples : programme de renégociation des termes de paiement, réduction du nombre d’entrepôts, mise en place du reverse factoring, …

Accompagner les équipes client dans la mise en œuvre des actions « quick wins » ou structurantes, c’est apporter une réelle assistance opérationnelle dans la phase projet, pour

  • le dimensionnement et l’évolution des organisations
  • la formalisation de processus et procédures optimisés
  • une meilleure intégration de la dimension cash dans les conditions commerciales
  • la mise en place ou l’évolution du paramétrage de systèmes d’information métier
  • le déploiement de nouveaux indicateurs et reportings, pour mesurer performance, conformité et coûts de gestion
  • le transfert des bonnes pratiques et de la culture cash par la formation et la sensibilisation
  • la prévention des dérives et le pilotage de l’avancement
  • la pérennité des résultats une fois le projet terminé

Notre approche en détail

Analyse des stocks

Arbitrage niveaux de stock et taux de service, taille des lots, existence et pertinence des processus de S&OP sont au cœur des problématiques quotidiennes des financiers comme des opérationnels impliqués dans les Opérations et la Logistique ; seule une approche globale prenant en compte l’ensemble des drivers permet d’y voir clair …

  • Responsabilité du stock
  • Gestion de la demande
  • Stratégie industrielle et commerciale
  • Gestion des paramètres
  • Organisation physique

Analyse des comptes clients

La qualité du processus, et donc in fine le niveau de comptes clients figurant dans les comptes, dépend autant des aspects business (mix pays, types de clients, ….) que de la bonne maîtrise du processus (gestion de chaque phase mais aussi qualité des interfaces entre chacune d’elles).

Résultats et contrôle sont rendus possibles par la qualité de la communication entre les acteurs, des incentives adéquats, des procédures opérationnelles précises et détaillées, un paramétrage correct des systèmes d’information, des reportings ainsi que des collaborateurs parfaitement formés sur leur périmètre.

Analyse des comptes fournisseurs

Là aussi, la qualité du processus, et donc in fine le niveau de comptes fournisseurs figurant dans les comptes, dépend autant des aspects business (mix pays, natures d’achats, ….) que de la bonne maîtrise du processus (gestion de chaque phase mais aussi qualité des interfaces entre chacune d’elles).

Faire appel à PwC, c'est bénéficier d'une expérience cumulée de plus de 20 ans sur l’ensemble des postes du BFR

  • en France (Ile de France et régions) comme à l’étranger
  • pour tous types de sociétés (groupes côtés, participations de fonds d’investissement, entreprises patrimoniales)
  • dans presque tous les secteurs d’activité
  • pour des diagnostics comme des programmes d’accompagnement à la mise en œuvre

Des modes d’intervention conçus et adaptés à la taille de l’entreprise (CA et BFR) et des enjeux

Une approche résolument pragmatique et innovante, pour aller plus vite et plus loin

Une prise en compte à chaque étape de nos travaux de la dimension humaine (responsabilités, formation, incentives, …), gage de la pérennité des résultats

Des travaux menés en commun avec des expertises complémentaires, en fonction du contexte du projet : trésorerie, entreprises en difficulté, supply chain, centres de services partagés, transactions, post-deal solutions, …

Une intégration effective au sein de notre réseau européen d’équipes dédiées à la maîtrise et l’optimisation du BFR

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Arthur Wastyn

Arthur Wastyn

Associé Transactions - BFR, PwC France et Maghreb

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