Priorités 2018 du Directeur Financier

Décembre 2017

Plus que jamais, la fonction Finance se trouve au cœur de l’efficacité des entreprises.  Alors que le pilotage de la performance reste, toute taille d’entreprise confondue, la priorité à court et à long terme, la question de la gestion des compétences prend de l’ampleur à 3 ans, notamment au regard des transformations digitales en cours.

Ces enjeux diffèrent fortement en fonction de la taille de l’entreprise. Alors que les grandes entreprises placent d’abord la question de la maitrise des risques comme l’un des enjeux majeurs de l’année 2018, les TPE / PME ont à cœur la notion de financement pour assurer leur futur.

Priorités des directeurs financiers à 3 ans

Les priorités d’aujourd’hui ne sont pas celles de demain

Une forte hétérogénéité des priorités par taille d’entreprise à l’exception du pilotage de la performance

Le Directeur Financier, un partenaire stratégique

La notion de « Business Partner », pourtant loin d’être nouvelle, reste encore et toujours la plus plébiscitée dans le rôle joué par le Directeur Financier. Les anglo-saxons parlent de  Chief Performance Officer (CPO), soit le conseiller de la performance de l’entreprise.

Pour endosser la pleine mesure de ce rôle, une transformation organisationnelle et digitale doit se mettre en place à travers 4 dimensions :

  • Le capital humain : capitaliser sur la diversité des compétences métiers et mettre en avant la créativité associée à la prise d’initiatives
  • La performance : lier l’évaluation de la performance avec les résultats économiques de l’entreprise
  • Les rôles au sein de l’entreprise : définir clairement la répartition des rôles afin de se concentrer
  • Technologie : faire parler les données et les interpréter grâce à l’utilisation des nouvelles technologies

Le digital comme support privilégié de la transformation du CPO

Dans les grandes entreprises, le Directeur Financier initie de nombreux projets de transformation en s’appuyant très largement sur le digital. Cette démarche lui permet d’assoir plus encore sa position de CPO : une plus grande valeur ajoutée au service des métiers tout en élargissant son propos à d’autres composantes autres que purement financières. 

 

Le pilotage de la performance, une priorité de transformation

De nombreuses fonctions finances se transforment pour faire face aux défis de l’avenir, en particulier pour acquérir plus d’agilité. Ainsi, 79% citent le pilotage de la performance comme un axe de développement et de transformation.

Les Directeurs Financiers indiquent que ces projets se heurtent parfois plus à une problématique de coûts et qu’à un manque de visibilité sur le ROI. Ce dernier permettrait pourtant aux Directions Financières de pallier à un mode de sélection fait uniquement par les coûts et ainsi privilégier le choix de projets peut-être plus coûteux mais présentant un ROI supérieur.

Témoignages de Directeurs Financiers

Bouygues Construction

Centre de compétences SAP : une approche transversale des métiers du Groupe

Ainsi, lorsque Bouygues Construction a lancé ses actions de rationalisation des processus d’engagements Fournisseurs, ils se sont rendu compte que Bouygues Telecom avait déjà conduit le même type de projet, et que TF1 avait les mêmes problématiques.

Ainsi ils ont mis en place une filière d’experts SAP pour l’ensemble des métiers utilisant le même système SAP, afin qu’ils puissent échanger régulièrement entre experts SAP.

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Cellectis

Calyxt : l’expérience de cotations au Nasdaq

Avoir un ou plusieurs gros fonds américains comme sponsor est une des clés pour réussir une IPO sur le Nasdaq. Cela demande beaucoup de meetings avec les mêmes personnes afin qu’ils soient convaincus que vos produits ont une chance de devenir les blockbusters de demain. Il convient en même temps de bien préparer l’IPO et l’après IPO en terme d’organisation, en plus des affaires courantes.

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Eiffage

L’harmonisation des SI Finance, préalable à la mise en place de nouveaux CSP

Eiffage a initié deux principaux chantiers pour améliorer la performance de la fonction Finance : l’alignement des systèmes d’informations et la mise en place de CSP.

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Exel industries

Le contexte business et la culture d’entreprise définissent le modèle d’organisation de l’entreprise

Chaque modèle d’organisation doit être adapté au contexte business, aux valeurs de l’entreprise et à son mode de fonctionnement. Le rôle de la Directrice Financière est de se demander comment aborder le sujet de façon à le rendre pertinent pour le business.

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GEFCO

« One Controlling », le projet de transformation de la Fonction Controlling

La Fonction Controlling de GEFCO opère sa transformation pour répondre à ses enjeux de Business Partnering et d’accompagnement de la Stratégie du Groupe.

Ce projet intègre l’ensemble des dimensions de la Fonction et s’appuie sur 4 piliers majeurs.

  • Refonte du Business Model du Groupe
  • Refonte du processus budgétaire et mettre en place une approche « BBZ »
  • Modernisation des technologies au service du Controlling
  • Adaptation de l’organisation de la Fonction

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Sanofi

Un core model Finance en recherche d’agilité

Le Groupe Sanofi a initié depuis 2015 un vaste programme d’adaptation de son core business à des marchés mouvants. Il était donc assez naturel que la Direction Financière évolue également en globalisant certaines fonctions tout en cherchant davantage d’agilité dans le processus :

  • Harmonisation des outils 
  • Renforcement des compétences et gestion des talents
  • Gestion des données et innovations

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Pascal Corcos
Associé, Fonction finance
Tel : +33 1 56 57 70 31
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