Comment fidéliser et développer les talents Finance ?

A travers nos missions, nous constatons que ces grands projets de transformation, bien que très formateurs, ne sont pas toujours perçus comme des tremplins professionnels au sein de l’entreprise. Ils exigent pourtant un engagement important, une forte capacitée d’adaptation et une montée rapide en compétences sur des sujets parfois très éloignés du cœur de métier. Pourtant, c’est précisément ce qui en fait une opportunité. Gestion de projet, conduite du changement, animation transverse, influence, résilience : autant de compétences transformationnelles que les collaborateurs développent sur le terrain, parfois sans en avoir conscience. Il est aujourd’hui nécessaire de créer les conditions pour que ces compétences soient identifiées, accompagnées et valorisées.

Il est essentiel que les directions Finance et RH s’accordent et portent un discours clair sur la valeur de ces projets dans une trajectoire professionnelle. C’est ce positionnement stratégique, incarné par le CFO, qui permettra de rendre le projet attractif et d’y attirer les bons profils. Ce même discours doit être relayé au niveau des ressources humaines pour que le projet soit intégré dans les plans de développement des collaborateurs.

Ce premier levier, bien que primordial, n’est pas suffisant : il faut s’assurer que la trajectoire professionnelle du collaborateur ne se dilue pas dans le projet. Lorsqu’un collaborateur intègre un programme de transformation, il change souvent de management opérationnel et peut s’éloigner de sa ligne métier d’origine. Or, ce sont les métiers qui, in fine, restent les référents de carrière. Cela peut créer des situations de flou, voire de décrochage. C’est pourquoi il est indispensable de mettre en place une coordination étroite entre le programme et les métiers, voire un modèle de management matriciel, pour assurer un suivi RH fluide et garantir que le collaborateur reste visible, accompagné et projeté.

Les collaborateurs apprennent énormément en situation, mais ces apprentissages sont rarement formalisés et donc valorisés. Il est donc utile de définir dès le lancement du projet un référentiel de compétences ciblé sur les dimensions transverses développées sur le terrain : communication, pilotage, prise de décision, gestion des parties prenantes… Cela permet ensuite de mettre en place des mécanismes de feedback, des bilans d’expérience ou des dispositifs de reconnaissance internes. Plus largement, il est clé de structurer des parcours professionnels permettant des allers-retours entre projets et métiers, en créant une véritable “famille projet” avec ses propres repères, dynamiques et perspectives. Cela suppose d’instaurer des ponts avec les autres familles métiers, pour sécuriser la mobilité, assurer la continuité des trajectoires et reconnaître pleinement la valeur de ces expériences dans l’évolution de carrière. Cette approche contribue à faire du passage en projet non pas une parenthèse, mais une composante à part entière d’un parcours professionnel enrichi.

Enfin, une promesse faite à un collaborateur doit être tenue. Si l’on annonce qu’un projet est un booster de carrière, il faut que cela se traduise dans les faits : accès à de nouvelles responsabilités, reconnaissance formelle, meilleure employabilité interne. C’est une responsabilité partagée entre le programme, les RH et les métiers, qui doivent collaborer pour construire une trajectoire claire, cohérente, et alignée avec les ambitions du collaborateur.

Faire de l’expérience projet un levier de développement ne va pas de soi. Cela suppose une démarche structurée, portée au plus haut niveau, et intégrée dans la gestion des talents. Mais c’est aussi une formidable opportunité : celle de transformer des projets complexes en viviers de futurs leaders, mieux préparés aux défis d’organisations en transformation continue. C’est cette vision que nous portons, avec la conviction que performance projet et développement des talents vont de pair.