Raphaëlle Duchemin : Nous ne sommes pas dans un roman de George Orwell, mais c'est pourtant bien un exercice d'anticipation qui est demandé aujourd'hui aux entreprises. En pleine mutation de notre société, ces dirigeants doivent sentir les modèles de demain se dessiner tout en maintenant leur business à flot et en répondant aux attentes de leurs clients et de leurs collaborateurs. L'équation n'est pas évidente à résoudre, je vous le concède. Alors, sur quoi peuvent-ils s'appuyer ? Je suis Raphaëlle Duchemin, et dans ce numéro de Décryptages, je vous emmène à la rencontre des experts de PwC. Vous allez voir que quand on manque de visibilité pour dire à quoi ressemblera demain, une ressource se révèle essentielle : la ressource humaine. Bonjour Bouchra Roby !
Bouchra Roby : Bonjour !
Raphaëlle Duchemin : Merci d'être avec nous ! Vous êtes Associée Consulting Workforce chez PwC. Nicolas Bourgeois, bonjour !
Nicolas Bourgeois : Bonjour !
Raphaëlle Duchemin : Vous êtes également Associé Consulting Workforce chez PwC. Le rôle des DRH est manifestement en train de se transformer, et ce, sous nos yeux, peut-être pour redevenir, c'est le sentiment que j'ai, ce qu'il aurait toujours dû être, c'est-à-dire un rôle central dans l'entreprise. Je me trompe, Bouchra ?
Bouchra Roby : Absolument pas ! C'est quelque chose, qui en fonction des niveaux de maturité des fonctions RH, est déjà le cas pour certains de nos clients depuis quelque temps. D'abord, elle s'est manifestée par l'accès des DRH au ComEx qui était un vrai mouvement, mais ça commence à dater maintenant. Quand on travaille avec nos clients, on voit en effet que le DRH occupe un rôle central. Il occupe ce rôle central, encore plus vrai à la sortie de la Covid. Les DRH ont été au cœur des préoccupations des dirigeants. Ils étaient les premiers à devoir répondre à une question qui peut paraître très simple qui est : «Ils sont où nos collaborateurs ? C'est où ? Dans quel pays ? » Pour nos clients, par exemple, du CAC 40 qui sont présents partout dans le monde, et des questions très pratico-pratiques de santé au travail, du télétravail. Ensuite, après la Covid, du retour au travail. En parallèle de ça, les DRH ont dû également investir énormément pour se moderniser parce que la Covid a aussi mis en exergue les limites des outils dont on disposait en tant que fonction RH pour pouvoir savoir de quelle workforce on dispose, de quelles compétences, et ce qui est l'essentiel et nécessaire pour le fonctionnement de mon organisation.
Raphaëlle Duchemin : Donc, le travail de DRH a changé parce que les choses ont changé ?
Nicolas Bourgeois : Tout à fait. On se rend compte que les Directeurs des Ressources Humaines, dans leur profil, ont changé. On a des DRH qui, il y a encore une vingtaine d'années, étaient beaucoup issus des métiers des relations sociales, parce qu'en France, il y a quand même cette question des relations sociales, des conflits sociaux. Donc, les CEO, les patrons d'entreprises choisissaient beaucoup leurs DRH parmi ceux qui avaient un amour des relations sociales, du dialogue social et une très bonne connaissance des instances représentatives du personnel. Depuis 10 ans, ce qu'on voit chez PwC notamment, c'est que ces profils-là, ils changent. On a de plus en plus des DRH qui sont des transformateurs, des agents de changement, des gens qui pensent la transformation et essayent de s'aligner sur la stratégie d'entreprise. C'est vraiment ça le gros changement.
Raphaëlle Duchemin : On s'aperçoit aussi, quand on regarde d'un peu plus près, que le métier de DRH doit faire face à de multiples injonctions, qu'elles soient externes ou internes. C'est son rôle pivot qui est en train d'être confirmé dans l'entreprise, on peut le dire comme ça ?
Bouchra Roby : Tout à fait. Dans le mot RH, il y a Ressources Humaines, donc les humains qui sont au cœur. Ça peut paraître bateau quand on dit qu'on met l'humain au cœur des transformations, mais c'est à ça que s'attellent les DRH. Nicolas le disait, ce sont des acteurs du changement. Les DRH, de plus en plus, prennent les projets de transformation de l'organisation, les grands projets de changement au sein de l'organisation, et ils ont un rôle clé et un rôle pivot, parce que ce sont les collaborateurs que je dois servir tout en créant de la valeur pour l'entreprise.
Donc, c'est un vrai positionnement qui nécessite différents profils. Je rebondis sur ce que disait Nicolas, on a de plus en plus de DRH aussi qui viennent du métier et pas uniquement des historiques de la fonction RH. Ça, c'est un vrai changement dans le type de profils aussi qu'on a parce qu'on est passé par le métier. Donc, il y a de l'empathie que j'emmène avec moi quand je deviens DRH, donc de la sensibilité accrue sur ce que c'est que les enjeux du dirigeant. C'est vraiment un vrai rôle pivot, on peut le dire comme ça.
Nicolas Bourgeois : Aussi le DRH, on le disait il y a une dizaine d'années environ, surtout dans les grands groupes financiers, les grands groupes bancaires, c'est les premiers qui ont vraiment parlé du DRH comme un Business Partner. C'est-à-dire qui ont mis en place plein de formations pour que le DRH ne s'occupe pas simplement de l'avenir des collaborateurs et du bien-être des collaborateurs, qu'ils s'en occupent bien sûr, mais aussi aident les transformations et les questions d'organisation dont on vient de parler. Aujourd'hui, on a un DRH qui est plus équilibré sur ces deux fonctions-là. On a un DRH qui effectivement essaye en ComEx, en CoDir d'avoir une voix un peu plus importante qu'avant sur les enjeux business et qui démontre sa valeur ajoutée par rapport au business, sur les compétences, sur le change management, sur d'autres sujets. Dans le même temps, il a des outils plus puissants pour être plus près des collaborateurs.
Raphaëlle Duchemin : Ce DRH fait face à de nombreux défis, il doit gérer, par exemple, les évolutions réglementaires, les évolutions sociétales. On en parle beaucoup, je pense évidemment à la CSRD. Il est en plein les mains dans le cambouis, si j'ose dire. Il doit en même temps pallier à ses propres manques. Vous l'avez évoqué, manque notamment de compétences et parfois d'outils. Par quoi est-ce qu'il doit commencer ? Par quel bout est-ce qu'il attrape le problème ?
Bouchra Roby : Il l'attrape par plusieurs bouts. On a constaté sur les trois dernières années une libération d'investissement pour les DRH. Ils ont lancé des projets assez conséquents à la maille d'une fonction RH. Ce sont des projets qui coûtent cher et qui sont très mobilisateurs. Donc, il y a plein de projets qui sont lancés depuis trois ans. La majorité des DRH des grandes entreprises ont modernisé leurs outils, ce qui leur permet une meilleure aide aussi à la prise de décision parce qu'ils ont des données plus correctes, des données qu'ils peuvent simuler, qu'ils peuvent mettre à disposition des dirigeants. Ça, c'est un point, par exemple.
Le deuxième point, c'est que les DRH font un énorme travail de professionnalisation de leurs propres ressources. Donc, quand on te dit, je suis Business Partner, ça veut dire quoi concrètement ? Ça, ils le prennent par différents exercices très pragmatiques pour le manager, parce qu'il faut que ce soit perçu par le manager et par les dirigeants que je suis Business Partner. Un exercice en particulier dans lequel le DRH peut exceller et être perçue comme telle, c'est l'exercice de planification des ressources, savoir et pouvoir anticiper les impacts des évolutions sur les emplois et les compétences, savoir aider à dire que je dispose de la bonne personne au bon endroit, au bon moment. C'est l'une des actions par lesquelles le DRH se met en mouvement aussi vers ce rôle.
Nicolas Bourgeois : On accompagne régulièrement des DRH dans leur prise de poste, on appelle ça : accompagner les 100 premiers jours du DRH. À ce moment-là, on voit un peu comment il prend le job et comment il essaye de créer de la valeur le plus rapidement possible. Souvent, dans les premiers jours, il nous pose cette question : « Qu'est-ce que vous me conseillez de faire pour que, vraiment, j'aie de l'impact tout de suite, maintenant ou à très court terme ? » Il y a un exercice relativement simple qu'on fait avec Bouchra et nos équipes avec les DRH, c'est qu'on prend le plan de développement de l'entreprise, la stratégie de l'entreprise, qui souvent repose sur quatre ou cinq axes. On va plus s'internationaliser, on doit développer tel nouveau produit, et on doit intégrer telle techno. Si on prend ces trois axes par exemple, et qu’on regarde, quel est l'impact sur les recrutements ? C'est quoi l'impact sur le développement à la formation ? C'est quoi l'impact sur les relations sociales ? Ce petit travail, tout simplement, qu'on appelle un travail d'alignement stratégique des ressources humaines dans le langage de consultant, quand on le fait correctement avec les clients internes, c'est-à-dire les managers, l'équipe RH, c'est hyper puissant. Donc, le premier truc à faire, c'est vraiment de discuter avec son CEO et puis d'aligner sa politique RH sur la stratégie business.
Raphaëlle Duchemin : C'est d'autant plus important que si on n'aligne pas, on n'attire pas non plus. Ça, c'est essentiel aujourd'hui, on n'attire pas ou on laisse partir des talents. Or, j'ai cru voir qu'une personne sur cinq se dit prête à quitter son emploi, et un jeune sur deux de la génération Z estime que son entreprise ne sera plus viable dans 10 ans. On comprend combien cette attractivité et le rôle du DRH va être essentiel dans la manière dont il va savoir retenir ou attirer les collaborateurs.
Bouchra Roby : C'est un vrai sujet entre la performance économique de l'entreprise et l'engagement des collaborateurs. On parle beaucoup d'engagement, on parle de la capacité d'une organisation, pas seulement à attirer, mais surtout à retenir, sachant qu'on ne peut pas retenir tout le monde. Donc, il faudrait créer des politiques qui ciblent correctement ou le mieux. Les jeunes, et pas que, se posent la question du but, c’est-à-dire, la mission de l'entreprise dans laquelle j'agis, est-ce que je m'y retrouve ? Qu'est-ce que l'entreprise m'apporte ? On entend beaucoup parler de sujet d'expérience collaborateur. Comment l'entreprise par le prisme de la fonction RH, mais pas seulement, gère mes moments qui comptent dans ma vie au sein de l'organisation ?
Ça, ce sont des choses connectives au service de la rétention des collaborateurs. On a un vrai sujet aussi qui revient sur vulgariser le changement. Vous aviez dit tout au début qu'on se transforme. Chez nous, on parle d'entreprise transformative. Chez PwC, on ne fait que ça. C'est une réalité, et les collaborateurs l'ont compris, et il n'y a pas de souci avec ça. Le souci, on le voit plutôt dans la façon dont l'organisation, par le DRH ou pas, se donne comme mission de vulgariser ce changement-là pour que chacun s'y retrouve et le comprenne.
Donc, quand on se questionne sur l'avenir de l'organisation, c'est probablement parce qu'on voit passer un certain nombre de plans de transformation qui s'enchaînent. Je n'ai pas forcément vu la répercussion à mon niveau, moi collaborateur, ou je ne le comprends pas. Donc, quand on revient sur des sujets de sens, qui sont très important, la bonne nouvelle, c'est que les DRH, on les voit de plus en plus, ils prennent ce sujet-là, ils se donnent comme mission d'accompagner ce changement-là, et de travailler sur le sens et les valeurs de leur entreprise.
Raphaëlle Duchemin : Il faut que ça arrive jusqu'aux collaborateurs.
Nicolas Bourgeois : Nous, ce qu'on constate dans la plupart de nos enquêtes, c'est que la notion d'employabilité, qui est un terme un peu barbare, il faut bien en convenir, mais qui est très défendue par les entreprises, les DRH, le Medef, la CGPME et autres, depuis 15 ans, qui visent à dire : « Il faut que nos collaborateurs se forment en continu, il faut qu'on les accompagne parce qu'ils vont changer plusieurs fois de boulot. » Ce que vous soulignez très justement. Cette notion d'employabilité dans toutes nos enquêtes, on voit que les collaborateurs l'ont enfin comprise.
On a publié une enquête qui s'appelle Hopes and Fears, qui met vraiment ça en évidence, où les collaborateurs disent quasiment à 75 % qu'ils ont parfaitement conscience que c'est de leur responsabilité. Je veux être clair sur ce que je dis là, c'est à leur initiative qu'ils doivent développer leurs compétences avant même que l'entreprise dise ou constate qu'il y a un décalage par rapport aux compétences attendues dans le job. Ça, c'est une nouvelle tendance. Contrairement à ce qu'on pourrait croire, c'est quelque chose d'assez neuf que le collaborateur prenne en main et accepte, en tout cas dans les enquêtes, de prendre en main son destin et ses compétences.
Raphaëlle Duchemin : Il y a une mission très claire du DRH, c'est cette fidélisation du collaborateur parce que l'entreprise va partager les mêmes valeurs, et il va falloir essayer de le lui faire comprendre. C'est aussi le sens du collaborateur qui change, il est vraiment au cœur de l'entreprise. On arrive à lui faire prendre conscience de ça aujourd'hui ?
Bouchra Roby : Chaque contexte d'entreprise est différent, donc il n'y a pas une généralité. Il y a plein de superbes pratiques qu'on voit chez nos clients. Je pense particulièrement à un client que j'ai en tête qui a déployé une vraie approche d'employee journey, d'expériences collaborateurs dans lesquelles ils vont vraiment toucher la réalité de ce que fait le collaborateur : j'ai vécu une transformation, j'ai bien compris ce que ça voulait dire pour mon rôle aujourd'hui et dans trois ans. Est-ce que cette transformation va être concrète dans trois ans ? J'ai été accompagné parce qu'on m'a proposé un plan de formation qui était très clair et je le comprends. Ce qu'on m'a mis à disposition, j'en suis au courant. Je suis allé l'activer pour dire, je dois me former sur ça. Donc, je n'ai pas envie de faire de généralités pour dire oui ou non. J'ai envie de dire que ça dépend vraiment des niveaux de maturité et des moyens qu'on va mettre derrière ça.
Raphaëlle Duchemin : On a parlé du rôle de l'humain. Ce qui est assez paradoxal, c'est que dans le même temps, on fait entrer de plus en plus les nouvelles technologies comme l'IA évidemment, et on constate que ça a un effet immédiat sur les gains de productivité. Comment est-ce qu'on gère cette sorte de dualité ?
Bouchra Roby : Le gain de productivité de l'IA est démontré à certains endroits de l'entreprise, indéniablement, mais à d'autres endroits, il a démontré que ce n'était pas aussi mécanique que ça. Déjà, c'est une technologie qui nécessite un certain nombre d'investissements. C'est une technologie avec laquelle on se familiarise petit à petit. Donc, tout le monde dans l'organisation n'en est pas familier. D'ailleurs, dans l'une de nos enquêtes, il y a plein de collaborateurs qui disent ne l'avoir jamais ou très peu utilisée dans un milieu professionnel. Cela étant dit, pourquoi le gain de productivité n'est pas évident partout ? Un exemple RH, le recrutement par exemple. Un des cas d'usage qui était le plus évident, c'était de dire que c'est une technologie qui me permet de comparer des choses.
Donc, je peux comparer un CV par rapport à une offre d'emploi, et ce que j'ai noté comme étant requis en termes d'expérience et de compétences, et j'ai un classement. Donc, ce classement-là va m'aider, moi recruteur, quand j'ai des volumes, parce qu'en fonction bien sûr des métiers, je peux avoir des volumes extrêmement conséquents. Au moins, je me dis, je ne suis pas passé à côté du bon CV parce qu'il est arrivé en retard, et cetera, parce que l'intelligence, on ne l'arrête jamais. On a l'IA maintenant qui fait la guerre à la première IA parce que c'est l'IA pour le candidat qui me permet, moi candidat, de créer le CV parfait, qui répond exactement à l'annonce à laquelle je dois postuler. À certains endroits, l'IA ne vient pas tout de suite absorber la charge de travail, elle vient aider, indéniablement. Donc, c'est une technologie extrêmement prometteuse, on la prend à bras-le-corps. Elle n'est pas encore évidente aujourd'hui dans le quotidien.
Raphaëlle Duchemin : Elle est importante et elle sera aussi au service de ces ressources humaines.
Nicolas Bourgeois : En tout cas, les collaborateurs disent qu'ils ont envie d'IA. C'est-à-dire que quand on les questionne, ils disent : « J'aimerais bien plus utiliser au travail l'IA. Je le vois plutôt comme un sujet de productivité, d'efficacité. » Ce que disent d'ailleurs aussi les dirigeants. Ils disent : « Je considère que l'IA va m'apporter des gains de productivité. »
Raphaëlle Duchemin : Là, il y a besoin de formation aussi.
Nicolas Bourgeois : Il y a besoin de formation. Il y a même un décalage entre la France et le reste du monde puisqu'en France, on a à peu près 10 points de décalage des collaborateurs qui disent : « Je suis à l'aise sur le sujet. » Donc, on a 10 points de moins en France que dans le reste des pays développés. Ça, c'est un petit sujet, alors même qu'effectivement, Bouchra le disait, les usages domestiques, parfois c'est des usages récréatifs et amusants, mais sont plus développés. C'est un peu comme à l'époque d'internet, il y avait vraiment un décalage entre l'usage qu'on en avait à la maison, et on devenait très bon sur le maniement de l'outil. Puis au travail, on l'a attendu deux ou trois ans plus tard, on est un petit peu dans la même configuration sur l'IA.
Raphaëlle Duchemin : Quel est le nouveau rôle du DRH ? Parce que vous l'appelez, je crois, le DRH augmenté, et vous en avez parlé, le business partenaire de demain. Qu'est-ce qui a changé ? Comment est-ce qu'il va devoir travailler ? Est-ce qu'il va falloir qu'il anticipe davantage les évolutions des métiers ? Est-ce qu'il doit aussi voir les outils changer, accompagner ces évolutions, adapter les modes de travail ? C'est un peu tout ça ?
Bouchra Roby : Il est augmenté par la technologie, Ça, on en a parlé. Je parlais des investissements qui ont été relancés pour moderniser le système d'information RH. Il est augmenté surtout par la data parce que c'est au cœur quand même des préoccupations du DRH, mais aussi des dirigeants. Savoir combien j'ai de personnes qui possèdent ces skills-là, pouvoir animer la mobilité par exemple, pouvoir cibler des mesures RH. Prenons l'exemple de l'IA. Si je dois déployer un programme à large échelle, je vais prévoir un différent niveau, un niveau d'awareness que je vais décider de faire pour tout le monde. Donc, si j'ai la bonne donnée, je sais le quantifier. Ensuite, si j'ai la bonne donnée sur ma force de travail, je dois pouvoir cibler le niveau expert de cette IA.
Donc, ce ne sera pas la même population. Donc, le DRH augmenté est augmenté technologiquement par de l'IA pour lui-même parce qu'il s'est investi des sujets. Ça, je trouve que c'est excellent. Si je dois accompagner les collaborateurs sur ce que veut dire l'IA pour eux, je dois déjà me l'approprier, moi, dans mon domaine d'activité. Augmenté donc par la data parce qu'en effet, ça va m'alimenter pour mes politiques, et ça va aussi m'aider à anticiper les impacts de tout ce qui se passe autour de mes transformations des technologies sur les emplois et les compétences.
Nicolas Bourgeois : Puis le DRH, c'est plus basique, mais il peut être aussi augmenté par les autres, c'est-à-dire qu'il peut être augmenté par les réseaux professionnels dans lequel il est, le souci et l'envie d'avoir plus de benchmark. Les DRH sont quand même une population, si vous me permettez, assez modeste, c'est-à-dire qu'elle considère toujours qu'elle peut mieux faire. Je pense qu'elle se forme, elle se développe. Bouchra le disait, elle forme et elle développe son équipe. C'est très fréquent que les associés de PwC soient appelés par leurs clients simplement pour pitcher une enquête, pour discuter d'une thématique, pour regarder comment on aborde un sujet ou un autre, indépendamment d'une mission contractuelle. Donc, c'est quand même une population qui est très preneuse de confrontations.
Raphaëlle Duchemin : Ils ont conscience aujourd'hui de cette nécessité de se transformer, Bouchra ?
Bouchra Roby : Ils le font. Ils en sont conscients, ils sont très curieux. Mes clients avec lesquels je travaille, je les trouve extrêmement curieux, extrêmement ouverts. Ce n'est pas le cas uniquement des DRH du CAC 40 qui sont, par défaut, obligés d'être ouverts parce que leurs équipes sont partout dans le monde, mais c'est aussi le cas de nos DRH des ETI. C'est une population que je trouve extrêmement volontariste, extrêmement curieuse, qui fait avec les moyens du bord, parce que les DRH, malheureusement, ne bénéficient pas toujours de budget conséquent comme je peux l'avoir dans d'autres fonctions. Donc, une population qui prend à bras-le-corps sa propre transformation et tient vraiment à être présente de façon impactante au sein des ComEx.
Nicolas Bourgeois : Le job de DRH, c'est quand même le job qui fait le lien entre l'humain, la technologie et les actionnaires. Quelque part, c'est un magnifique métier pour faire passer ses idées.
Raphaëlle Duchemin : J'espère qu'on aura réussi à changer ensemble le regard sur ce rôle de DRH. Merci à tous les deux d'avoir été avec nous dans ce podcast Décryptage que vous retrouvez sur pwc.fr.
Bouchra Roby : Merci à vous !
Nicolas Bourgeois : Merci !
