Maîtrise et Optimisation du BFR

Pourquoi s’en préoccuper ?

Mieux piloter l’entreprise

Contexte

  • Les bonnes pratiques de gestion des entreprises signifient un pilotage autant par le résultat que par le cash ; à ce titre, la bonne gestion du BFR est incontournable

Les questions qu’il faut se poser

  • Votre reporting BFR est-il limité aux seuls indicateurs DSO, DPO et DIO ?
  • Un BFR optimisé signifie forcément excellence opérationnelle ; connaissez-vous dans votre BFR la part qu’il faut financer mais qui n’est pas strictement nécessaire ?
  • Les équipes opérationnelles ont-elles des objectifs et des incentives spécifiquement liés au BFR, à ses composantes ou à des ratios qui le prennent en compte (comme le ROCE) ?

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Développer l’activité

Contexte

  • Vous avez des projets de développement, qui nécessitent des financements

Les questions qu’il faut se poser

  • Connaissez-vous vos marges de manœuvre en matière de BFR (cash pouvant être libéré car mobilisé indûment ou inutilement dans le BFR) ?
  • Dans quelle mesure votre indépendance vis-à-vis des marchés financiers ou des banques serait-elle maintenue ou renforcée si vous pouviez financer vos projets par une amélioration du BFR ?
  • Avez-vous mesuré l’impact sur le BFR et votre structure de financement de vos nouveaux projets ?

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Se mettre en conformité avec la LME

Contexte

  • La Loi de Modernisation de l’Economie a profondément modifié les règles du jeu sur les conditions de paiement entre clients et fournisseurs

Les questions qu’il faut se poser

  • Respectez-vous aujourd’hui la LME (termes de paiement, intérêts de retard, …) vis-à-vis des fournisseurs ?
  • Faites-vous en sorte que vos clients respectent la LME ?
  • Y a-t-il encore dans votre secteur des points d’incertitude liés à la LME ou aux accords dérogatoires ?
  • L’impact de la LME a-t-il été mesuré en amont ? L’impact réel s’est-il avéré en phase avec les attentes ? Quelles sont les conséquences sur votre structure de financement ?

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Répondre à la demande des actionnaires

Contexte

  • Le BFR étant une des 2 composantes des capitaux engagés, toute optimisation du BFR signifie baisse des capitaux engagés ; de plus, une action sur le BFR améliore aussi le résultat (via notamment la réduction des provisions pour dépréciation) ; l’impact conjoint est donc favorable à la hausse du ROCE, et donc la rémunération des actionnaires

Les questions qu’il faut se poser

  • Le ROCE est-il un des indicateurs de pilotage utilisés ?
  • Y a-t-il une pression particulière des actionnaires sur le sujet ?
  • Avez-vous mesuré l’impact d’une amélioration du BFR de 20 % sur le ROCE ?

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Rembourser la dette

Contexte

  • Le cash libéré du BFR peut servir au remboursement de la dette
  • Dans le cas des LBO, une meilleure gestion du BFR permet de rembourser la dette plus rapidement

Les questions qu’il faut se poser

  • Avez-vous été ou serez-vous confronté à un bris de covenant lié au niveau d’endettement ?
  • Quelle serait l’incidence sur votre structure financière d’une amélioration du BFR de 20 % ?
  • Si vous êtes en LBO, avez-vous actionné les leviers permettant d’optimiser le BFR, au-delà des quick wins simples et faciles comme l’affacturage ou la réduction du retard de paiement clients ?

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Ne pas subir l’optimisation effectuée par les tiers

Contexte

  • Aujourd’hui, toutes les entreprises cherchent à optimiser leur BFR, parfois au détriment de celui des tiers (et donc du vôtre …)

Les questions qu’il faut se poser

  • Ressentez-vous une évolution défavorable du comportement de paiement de vos clients ? Si oui, par quoi s’est-elle traduite ?
  • Vous sentez-vous armé pour y faire face ?
  • Êtes-vous sûr d’avoir mis en place l’ensemble des bonnes pratiques qui permettent de limiter ces dérives ?
  • Cette situation a-t-elle une incidence significative sur votre capacité à respecter les termes de paiement vis-à-vis des fournisseurs ?

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Augmenter la valeur de l’entreprise

Contexte

  • L’optimisation du BFR est un des drivers de la création de valeur
  • Avant une cession, le cash libéré du BFR impacte directement (à la hausse) la valeur de l’entreprise

Les questions qu’il faut se poser

  • Qu’une cession soit envisagée ou non, avez-vous actionné l’ensemble des leviers qui permettent d’optimiser le BFR et donc de créer / augmenter la valeur ?
  • Ces leviers sont-ils maximisés ?
  • Si oui aux 2 questions précédentes, les actions engagées sont-elles pérennes ?
  • Dans le cas contraire, en cas de cession, avez-vous intégré dans les discussions à venir les impacts d’un retraitement du BFR ?

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Limiter le recours au crédit bancaire

  • En raison de l’évolution des règlementations (Bâle III notamment), les établissements bancaires doivent maintenant avoir davantage de capitaux propres pour prêter aux entreprises, ce qui rend l’accès au crédit plus difficile
  • La capacité d’emprunt additionnel peut être limitée, et ce malgré la faiblesse des taux

Les questions qu’il faut se poser

  • Êtes-vous intéressé de connaître le potentiel de cash que vous pourriez libérer de votre BFR, afin de ne pas recourir à l’emprunt ?
  • Avez-vous atteint vos limites en matière d’emprunt additionnel ?
  • Êtes-vous en risque de retrait des lignes en blanc existantes ?

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Lutter contre le risque de crédit

Contexte

  • La crise actuelle entraîne en même temps une hausse des défaillances (notamment des grosses PME) et une diminution des garanties offertes par les assureurs crédit

Les questions qu’il faut se poser

  • Connaissez-vous à tout instant votre exposition au risque de crédit (défaillance) de vos clients ?
  • Avez-vous mis en place l’ensemble des bonnes pratiques qui permettent d’identifier et de gérer ce risque ?
  • Comment arrivez-vous à maintenir vos succès commerciaux tout en limitant le risque de non paiement ultime ?
  • Mesurez-vous les impacts d’une défaillance d’un fournisseur critique ?

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Maîtrise et optimisation du Besoin en Fonds de Roulement : une problématique …

  • D’exécution
  • Opérationnelle plus que financière
  • Intemporelle, mais d’une actualité criante
  • Souvent critique
  • Simple dans le concept mais complexe dans sa mise en œuvre car difficile à pérenniser

Nous aidons nos clients à naviguer dans le détail des données et maîtriser les quatre leviers fondamentaux de la performance BFR.

Le fournisseur livre, le client paye.

Optimiser le BFR, c'est aussi améliorer le résultat.

Connaître les facteurs générateurs de stock permet de les optimiser.

Le cash libéré du BFR est la source de financement la moins chère.

Parler de cash lors de la négociation commerciale, ce n'est pas du travail en plus !

Comprendre les termes de paiement, c'est comprendre un des éléments du prix.

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François Guilbaud

François Guilbaud

Directeur Pôle Transactions, PwC France

Tel : +33 1 56 57 85 37

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