Ce Livre blanc expose le positionnement des DRH à l’issue de l’année 2020, marquée par la crise de la Covid-19. Cette exploration de PwC, spécialiste de la transformation et de la gestion du capital humain, s’appuie sur des interviews réalisées auprès de 31 DRH d’entreprises basées en régions en France.
L’objectif ? Mettre en lumière les défis auxquels les DRH ont été confrontés en 2020, les bonnes pratiques et priorités identifiées pour y faire face.
La fonction RH à la croisée des chemins : un partenaire stratégique incontournable
Le Livre blanc explore les grandes tendances, amplifiées ou révélées par la crise, auxquelles les DRH vont être confrontés dans les mois qui viennent. Et il permet de comprendre en quoi le positionnement de la fonction RH a évolué et doit continuer d’évoluer pour accompagner les transformations en cours en tant que partenaire stratégique incontournable.
Les nouveaux enjeux de la fonction
- 1 - La crise sanitaire a repositionné la fonction RH au centre des décisions
- 2 - Repenser le coeur de métier RH
- 3 - Se positionner en partenaire stratégique pour sortir de la crise
1 - La crise sanitaire a repositionné la fonction RH au centre des décisions
Victime dans un passé encore récent de RH bashing, ou placée dans l’ombre d’autres fonctions de l’entreprise, la fonction RH a trop longtemps véhiculé une image d’expert administratif et juridique. La crise de la Covid-19 a permis de donner un coup de projecteur sur le rôle essentiel des professionnels RH dans des épisodes de crise et de transformation.
Au travers d’exemples concrets, ce Livre blanc analyse les lignes de force des DRH et leurs réponses, permettant d’assurer la continuité de l’activité et de répondre aux enjeux de santé et de sécurité des salariés, ainsi qu’à l’environnement juridique incertain et à l’introduction massive du télétravail.
Il montre comment les entreprises les plus en retard dans leur transformation digitale ont été les plus impactées. Mais aussi, les opportunités révélées par la crise en matière d’amélioration du dialogue social sont abordées, dans un contexte de quête de sens toujours plus important pour les salariés.
2 - Repenser le coeur de métier RH
Le cœur de métier des RH - attirer, recruter, développer, fidéliser - est aujourd’hui chahuté par les mutations à l’œuvre dans les entreprises et au sein de la société : digitalisation, automatisation, nouvelles compétences, enjeux sociétaux.
Ce Livre blanc montre comment, aujourd’hui plus qu’avant la crise, la marque employeur et l’attractivité des métiers deviennent critiques, mais aussi quelles sont les opportunités offertes par le digital pour mieux recruter. Des bonnes pratiques sont abordées en matière de développement des collaborateurs, un enjeu critique dans un contexte de digitalisation croissante de nombreux métiers. Les experts partagent également des illustrations d’actions innovantes mises en place dans des structures de tailles différentes pour fidéliser les collaborateurs, et particulièrement les hauts potentiels.
3 - Se positionner en partenaire stratégique pour sortir de la crise
Les témoignages recueillis auprès des DRH indiquent que ces derniers sont généralement parvenus à s’imposer comme partenaires stratégiques des Directions générales, capables de guider les dirigeants dans des choix de transformation structurants à l’échelle de l’organisation.
Les grands enjeux de l’agenda des DRH sont partagés afin d’améliorer la performance de l’organisation et renforcer l’engagement de collaborateurs parfois ébranlés par la crise : travail sur l’organisation et la gouvernance, mise en place de l’agilité à tous les niveaux, développement de nouvelles méthodes de travail (locaux, télétravail, travail hybride), affirmation de la vision de l’entreprise et de sa raison d’être, refonte des modèles de leadership, la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE).
Un nouveau pacte économique et social
La crise sanitaire a mis en lumière les enjeux humains et a (re)positionné la fonction RH au centre des décisions, ouvrant un nouveau pacte économique et social.
Les professionnels RH ont joués un rôle prédominant dans la gestion opérationnelle et tactique de la crise. Cela a permis de mettre en valeur des expertises, notamment celles de gestion des activités transactionnelles historiques.
La résilience nécessaire pour la sortie de crise des organisations suppose que les DRH jouent de leur influence pour placer les aspects stratégiques du capital humain en tête de l’agenda des DG.
Face aux défis à court et moyen terme, le dialogue social est un levier nécessaire pour se transformer dans un contexte marqué par l’incertitude. Les professionnels RH doivent également s’atteler au développement et à la promotion de modes de fonctionnement plus digitalisés et agiles.
Tirer parti de la crise pour se repositionner et innover
Le Livre blanc révèle quatre dimensions sur lesquelles accentuer les efforts et les investissements.
La marque employeur, alignée avec le besoin de sens et avec les valeurs de l’entreprise.
La gestion des compétences, actuelle et prospective, indispensable dans un contexte très contraint.
La formation et le développement des talents : tendre vers une organisation apprenante à l’ère de la digitalisation.
La fidélisation des collaborateurs, afin de limiter le turnover : rémunération, qualité de vie au travail, développement personnel, reconnaissance.
Tout cela en tirant parti du digital et d’un environnement riche de startups et pratiques innovantes.
La fonction RH, partenaire stratégique en sortie de crise : quatre leviers à exploiter
La crise a confirmé le rôle de la fonction RH comme inducteur du changement culturel, organisationnel et technologique au sein de l’entreprise.
Quatre leviers stratégiques permettent aux DRH de consolider leur positionnement de partenaire stratégique auprès de la Direction générale.
Performance de l’organisation : la fonction RH joue un rôle de catalyseur de la transformation par sa capacité à mobiliser le capital humain.
Vision, culture et valeurs : l’entreprise parvient à construire, faire évoluer et communiquer un contrat social qui engage et motive les collaborateurs, en quête de sens.
Refonte du modèle managérial : accompagner les managers vers une nouvelle posture et redéfinir les périmètres de responsabilité.
RSE : la fonction RH porte cette responsabilité.
Chaque entreprise devant actionner les mécanismes appropriés en fonction de son contexte et de ses enjeux.
Les professionnels RH au cœur de la reconstruction du monde d’après
- Une transformation profonde de la société mais aussi de l’entreprise
- L’opportunité d’accélérer la transformation
- Nouveaux rôles face aux enjeux de transformation
- Jongler entre les dimensions opérationnelles et stratégiques
Une transformation profonde de la société mais aussi de l’entreprise
Face aux défis inédits rencontrés par les organisations, le rôle de responsable des ressources humaines est clé pour répondre aux enjeux humains, de leadership et d’organisation.
Si les impacts de la crise varient en fonction des secteurs, et la priorisation des enjeux en fonction des entreprises, PwC n’a pas identifié de différences géographiques dans son Livre blanc : tous les territoires sont a priori impactés de la même manière.
Les conséquences politiques, sociétales et économiques de cette crise annoncent donc des changements de paradigme profonds auxquels les populations et les organisations vont devoir rapidement s’adapter : récession économique, remise en question de la mondialisation, nouveau rapport au travail, évolution des attentes citoyennes.
L’opportunité d’accélérer la transformation
La crise de la Covid-19 a mis en lumière les enjeux humains des organisations : confinement, télétravail, activité partielle voire plan sociaux, protocoles sanitaires strictes sur le lieu de travail.
Si elle n’a pas engendré de rupture identifiable, elle a en revanche accéléré une tendance dans le monde des RH, à savoir un positionnement plus central et stratégique de la fonction dans les prises de décision de l’entreprise. De fait, la fonction RH saisit l’opportunité d’accélérer sa transformation pour mieux protéger et développer ses équipes, assurer la pérennité des activités de l’entreprise et répondre aux enjeux toujours plus humains de demain.
Nouveaux rôles face aux enjeux de transformation
Dans leurs témoignages, les DRH assument que, au-delà de leur missions habituelles, ils devront endosser de nouveaux rôles :
accompagner la transition des compétences pour les collaborateurs,
promouvoir l’innovation tout en maîtrisant ses coûts,
fournir une expertise juridico-légale,
adresser les responsabilités sociales, sociétales et environnementales.
La fonction RH devra tenir un rôle élargi dans la conduite des projets de transformation et l’adhésion collective au projet d’entreprise. Elle devra ainsi s’appuyer sur la montée en compétences et en connaissances de ses équipes.
Si aujourd’hui le socle de compétences techniques et transactionnelles est en place, les DRH doivent continuer leur progression sur les compétences de gestion stratégique afin d’accompagner leur Direction générale. Cette évolution de rôle pourra se faire par plus d’agilité dans les approches mises en place par la veille pour capter les innovations, la maîtrise ou la réduction des coûts et l’anticipation des enjeux économiques, sociaux, sociétaux, environnementaux et culturels.
Jongler entre les dimensions opérationnelles et stratégiques
Le défi réside dans la capacité à jongler au quotidien entre le très court terme et les enjeux de transformation. La crise de la Covid-19 a mis en lumière la nécessité pour l’entreprise de placer le DRH en position de chef d’orchestre, capable à la fois de fédérer autour d’un projet commun durable et porteur de sens et d’être le catalyseur des transformations de l’organisation tout en accompagnant et sécurisant les collaborateurs.
Méthodologie
Cette analyse a été construite à partir d’interviews réalisées par PwC France.
Les 31 répondants sont des Directeurs des Ressources Humaines au sein d’entreprises de toutes tailles (dont 32 % issus d’entreprises de plus de 2 500 salariés) et de tous secteurs.
Ce sont au total 31 entreprises en régions de France composées de :
- 32 % de grandes entreprises
- 52 % ETI
- 16 % PME.
