Futures générations : la clé de la croissance des entreprises familiales

Next Gen Survey 2019 : miser sur les NextGens pour se transformer

Avril 2020

Selon notre enquête « Global NextGen Survey 2019 », les entreprises familiales doivent faire confiance à leurs descendants si elles veulent poursuivre leur croissance à l’ère du numérique. Toutefois, les dirigeants actuels ne sont pas toujours prêts à prendre en compte les ambitions des NextGens et risquent de passer à côté d’une solution possible aux défis de la transformation numérique.

Les membres de la future génération se disent eux, profondément attachés à leur entreprise familiale et estiment avoir le potentiel pour l’accompagner dans sa transformation numérique. Mais ils reconnaissent manquer du soutien et de la confiance de leurs ainés. Si les dirigeants actuels sont conscients d’avoir besoin de nouvelles compétences au sein de leur comité exécutif (Private Survey 2019), ils ne sont pas convaincus que les NextGens soient prêts à intervenir. Comment expliquer ce décalage entre les NextGens et les dirigeants actuels ? 

Quels sont les enjeux des entreprises familiales françaises ?

Amélie Vattel, Associée spécialiste des entreprises familiales

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Les NextGens : confiants en leurs compétences et ambitieux

Très confiants quant à la valeur de leurs compétences, les NextGens sont plus des deux tiers des répondants à considérer que leurs principaux atouts (résolution de problèmes et leadership) sont essentiels dans le futur paysage commercial. Ils sont prêts à devenir des leaders efficaces de l’entreprise familiale et ils ont les compétences pour l'adapter aux technologies numériques dont ils maîtrisent les enjeux. L'environnement commercial actuel les préoccupe et ils ont conscience de devoir focaliser leur attention sur une concurrence intense, l’évolution des besoins des clients, l’implémentation des technologies numériques et l’incertitude économique.

4 types de profils de NextGens identifiés

Les Transformeurs ou innovateurs (« Transformers »)

Ce sont de futurs leaders confiants : ils souhaitent diriger le changement de leur entreprise familiale et aspirent à occuper des rôles exécutifs dans les cinq années à venir. Ils sont très confiants quant à leur leadership et leurs capacités à résoudre les problèmes et sont prêts à conduire le changement dans l’entreprise familiale.

  • 46 % des répondants se considèrent comme des Innovateurs
  • 56 % d’entre eux pensent obtenir un rôle exécutif dans les cinq prochaines années (contre 41 % de l’ensemble des répondants)

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Les intendants, régisseurs, coordinateurs ou gardiens des valeurs familiales (« Stewards »)

Ils respectent la tradition de l’entreprise familiale et s’appuient sur les valeurs existantes. Ils ont plus de 35 ans (pour 42 % d’entre eux) et leur maturité les projette plutôt dans des rôles de gestionnaires ou de gouvernance d’ici 2025. Ils s’appuient sur les réseaux existants et voient les médias sociaux et les facteurs environnementaux comme des moteurs de transformation pour l’entreprise.

  • 26 % des répondants se considèrent comme des Gardiens des valeurs familiales
  • 42 % ont plus de 35 ans (contre 36 % pour les autres profils)
  • 49 % voient les médias sociaux comme des facteurs de changement (contre 37 % des autres profils)

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Les intrapreneurs ou consolidateurs (« Intrapreneurs »)

Ils ressentent le besoin de faire leurs preuves au sein de l’entreprise familiale et sous l’aile de la famille avant de proposer leurs propres idées pour conduire le changement. Ils sont plus pessimistes quant à la capacité de leur entreprise familiale à amorcer la transformation numérique et leur priorité absolue est d’attirer les talents.

  • 20 % des répondants se considèrent comme des Consolidateurs (dont près de la moitié dans la région Asie-Pacifique)

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Les entrepreneurs (« Entrepreneurs »)

Ils se projettent bien plus comme les dirigeants de leur propre entreprise que comme les futurs dirigeants de l’entreprise familiale. Ils aspirent à un rôle de gouvernance au sein du conseil de famille, par exemple, qui leur permettrait de suivre leur propre chemin en dehors de la famille.

  • 8 % des répondants se considèrent comme entrepreneurs
  • 19 % d’entre eux pensent que leurs suggestions sont à peine écoutées (contre 10 % de tous les répondants)

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Une future génération réaliste et pragmatique

Malgré leur engagement et des ambitions affichées, les NextGens ne se sentent pas libres d’exprimer tout leur potentiel innovant. Ils voudraient que l’actuelle génération de dirigeants leur fasse confiance et les aide à conduire le changement selon leur vision.

  • Seulement 48 % des répondants disent avoir eu la responsabilité de conduire un projet de changement spécifique ou la possibilité de prendre une initiative.
  • Seulement 36 % affirment que leur avis a été pris en compte.

Les NextGens souhaitent travailler et gagner la confiance des dirigeants actuels. Ils reconnaissent être susceptibles de faire des erreurs mais veulent tenter leur chance, seul moyen selon eux d’acquérir le savoir-faire nécessaire. Ce qu’ils demandent c’est de pouvoir travailler plus étroitement avec les membres plus âgés de la famille et le conseil, observer et apprendre comment fonctionne la prise de décision au plus haut niveau en pratique.

Mais, selon notre enquête Family Business 2018, seulement 58 % des dirigeants français actuels prévoient de transmettre la gestion et/ou le leadership de leur entreprise à la génération suivante (contre 57 % au global). Un véritable travail de communication est à engager par les NextGens pour que les dirigeants actuels reconnaissent leurs compétences et leur ambition. En tant que membres de la génération la plus expérimentée en numérique, ils possèdent les connaissances et les compétences dont les dirigeants d’entreprise familiale actuels reconnaissent avoir besoin.

  • 80 % des dirigeants ont indiqué être préoccupés par la numérisation, l’innovation et la technologie.
  • 90 % des répondants affirment qu'une stratégie d'entreprise adaptée à l'ère numérique nécessite un changement dans l'entreprise familiale.
  • 14 % des entreprises familiales françaises ont mis en place un plan de succession solide, formalisé et connu (15 % au global) et 44 % n’en ont aucun (étude Family Business 2018)

« Il peut y avoir jusqu'à cinq générations qui travaillent ensemble dans la même entreprise. Chaque génération a des caractéristiques qui peuvent entrer en conflit avec celles des autres mais également apporter des idées, des expériences et des compétences profitables à l'entreprise. »

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Recommandations : confiance d’un côté et respect de l’autre

Tout ce qui concerne l’entreprise familiale à une dimension personnelle qui interfère inévitablement dans la sphère professionnelle, qu’il s’agisse de décisions à prendre, d’objectifs à atteindre et/ou d’héritage à prévoir. Gérer une entreprise familiale requiert un équilibre entre les impératifs commerciaux, les liens affectifs et les valeurs intrinsèques à la famille.

Notre étude identifie cinq recommandations pour orienter chacun des types de futurs dirigeants dans la réalisation de leur ambition à rejoindre le comité de direction de l’entreprise familiale. Et cinq autres recommandations pour aider la génération actuelle à comprendre les frustrations des NextGens, et assurer une transition en douceur vers leur incorporation dans le cercle décisionnel.

A la fois privilège et énorme responsabilité, faire partie d’une entreprise qui porte leur nom ou a été initié et portée par des membres de leur famille requiert une force de caractère que les NextGens sont certains d’avoir. Nés avec les technologies qui perturbent le marché tel que l’ont maitrisé les dirigeants actuels, ils sont prêts à prendre des risques pour montrer qu’ils sont capables d’assurer la transformation numérique de l’entreprise familiale et se disent impatients de relever le défi.

Méthodologie

Etude effectuée entre le 10 juin et le 13 septembre 2019, dans 69 pays auprès de 956 personnes de la future génération de dirigeants : les NextGens.

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Amélie Wattel

Associée spécialiste des entreprises familiales, PwC France

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