Les nouveaux défis de la prévision de trésorerie
Le contexte actuel exacerbe les difficultés traditionnelles et en fait émerger de nouvelles, rendant les méthodes héritées obsolètes :
- L'exigence de précision et d'agilité en temps réel
Face à des chocs externes imprévisibles, le directeur financier a besoin d'une visibilité sur son cash non seulement à long terme, mais aussi à court et très court terme (quotidien, hebdomadaire). Les cycles de planification annuels ne suffisent plus. Il faut une capacité à réactualiser les prévisions de manière fluide et fréquente (Rolling Forecast) pour réagir instantanément aux variations du besoin en fonds de roulement (BFR) ou à l'évolution des conditions de financement. - La fragmentation des données et des processus
Trop souvent, la prévision de trésorerie repose sur une compilation d’outils et/ou feuilles de calcul disparates, alimentés par des données non harmonisées issues de systèmes multiples (ERP, TMS, Sales, RH...).
Cette fragmentation entraîne :- Une impossibilité d'aligner la prévision de trésorerie avec la planification du Compte de résultat et du bilan.
- Une qualité des données insuffisante : sources hétérogènes, saisies manuelles, absence de standardisation et de catégorisation des flux.
- Des outils inadaptés : recours massif à Excel, manque d’automatisation, faibles capacités analytiques (pas de drill-down, ni de scénarisation).
- Des erreurs et des incohérences (problèmes de conversion, d'harmonisation des processus entre entités, de traitement des flux intercos).
- Un processus chronophage et à faible valeur ajoutée pour les équipes Finance.
- Une mobilisation difficile des contributeurs : peu d’incitations, manque de visibilité sur l’utilisation des prévisions, faible culture cash.
- Des conséquences financières : accès au crédit restreint, pression sur la conversion du cash, comportements de paiement dégradés, risques de non-respect des covenants financiers.
- La nécessité de la modélisation de scénarios
Anticiper, c'est simuler. Le directeur financier doit pouvoir modéliser rapidement l'impact de multiples hypothèses (What-if Scenarios) sur sa position de trésorerie : une hausse des taux d'intérêt, un retard de paiement client, une flambée du prix des matières premières ou une acquisition. Il est essentiel de pouvoir affiner les modèles prédictifs, développer des modèles plus fiables et agiles pour les prévisions et la planification stratégique dans un contexte d’incertitude économique. Sans une plateforme unifiée robuste, ces exercices de modélisation sont lourds, lents et peu collaboratifs. - L'intégration de données opérationnelles et extra-financières
Pour une prévision plus fine, il est indispensable d'intégrer des inducteurs opérationnels (DSO, DPO, DIO) et même des données extra-financières (comme l'impact des critères ESG ou des risques climatiques) dans les modèles de prévision. Cela exige une plateforme capable de gérer la convergence du Financier et de l'Opérationnel (xP&A).
Priorités des Directeurs Financier et trésoriers en 2025
Les priorités des directeurs financiers s’articulent autour de l’équilibre entre la gestion des contraintes économiques, de la performance, de la gestion de la liquidité, de la gestion des risques financiers et l’investissement stratégique pour l’avenir, reflétant leur rôle croissant de Chief Value Officers.
Pour les trésoriers, les priorités s’articulent autour de la gestion du financement, du cash, des conditions de marché, des opérations de M&A, de la relation avec le business et des outils technologiques.
Selon la PwC Global Treasury Survey 2025, ces priorités s’adaptent à un contexte économique marqué par des contraintes accrues, un accès au crédit restreint, une pression sur la conversion du cash, des comportements de paiement dégradés et des risques de non-respect des covenants financiers.
En conséquence, face à l’incertitude, la volatilité et l’augmentation des risques, les directions financières doivent adapter leurs modèles afin de mieux piloter leur rentabilité et améliorer leurs processus prévisionnels.
Les solutions EPM (Enterprise Performance Management) telles que OneStream gagnent du terrain pour les prévisions à moyen/long terme, tandis que les outils spécialisés ou développés en interne restent dominants sur le court terme.
Les entreprises recherchent des solutions offrant une expérience utilisateur fluide, une intégration facilitée avec d’autres systèmes, une ergonomie avancée, ainsi qu’une puissance de calcul et des capacités de visualisation adaptées à la gestion de gros volumes et à la scénarisation.
La technologie est le principal levier d'efficacité et de création de valeur.
- Intégration de l'IA et de l'automatisation : identifier les domaines où l'IA, l'IA générative et l'automatisation peuvent apporter une valeur significative, notamment dans la simplification des processus financiers (comptabilité, clôtures, reporting).
Seuls 26 % des entreprises jugent leur maturité IA au moins « modérée ». Les principaux freins sont la qualité des données, le manque de compétences et l’absence de stratégie à moyen/long terme. L’automatisation des rapprochements et du traitement des paiements, l’amélioration de la visibilité sur le cash et la précision des prévisions, ainsi que la détection de la fraude, sont des axes majeurs où l’intelligence artificielle s’impose progressivement. - Abandon des tableurs : réduire la dépendance aux outils comme Excel au profit de solutions logicielles plus robustes et intégrées.
- Gouvernance des données : assurer la gestion, la standardisation et l'intégrité des données financières, qui est le fondement du succès de toute transformation digitale.
- Facturation électronique : se conformer aux nouvelles obligations réglementaires, comme la généralisation de la facturation électronique
Les tendances et solutions du marché
Face à ces défis, les entreprises se tournent vers des outils intégrants :
- Automatisation : réduction des tâches manuelles, collecte automatisée depuis les ERP/TMS.
- Puissance de calcul et visualisation : gestion de gros volumes, scénarisation, data visualisation avancée.
- Expérience utilisateur et flexibilité : adoption facilitée, intégration avec d’autres systèmes, ergonomie.
En conclusion, la prévision de trésorerie est la ligne de front du contrôle financier. En adoptant une solution unifiée, les Directions Financières peuvent enfin se dégager des tâches manuelles et se concentrer sur l'analyse stratégique.
Le directeur financier doit être un conseiller stratégique, capable de fournir des informations précises et agiles pour orienter les décisions d'investissement, de financement et d'exploitation.
La transformation digitale de la trésorerie s’accélère, portée par l’automatisation, l’intelligence artificielle et l’évolution des outils. Les entreprises capables de relever les défis liés à la qualité des données, à l’intégration des systèmes et à l’adoption des nouvelles technologies seront les mieux armées pour piloter leur cash dans un environnement incertain.
