Pour faire face à des exigences accrues en matière de visibilité du cash, d’efficacité des coûts et de gestion des risques, les équipes de trésorerie renforcent leur intégration avec les unités opérationnelles. Les organisations les plus performantes optimisent leur fonds de roulement et libèrent les liquidités immobilisées en adoptant des banques internes, des outils de gestion de la liquidité en temps réel, des prévisions enrichies par l’IA et des modèles de paiements centralisés. Ainsi, la trésorerie est de plus en plus reconnue comme un levier clé de résilience et d’agilité.
Dans un contexte macroéconomique marqué par l’évolution des politiques tarifaires, les tensions inflationnistes et l’instabilité des taux de change, les entreprises doivent adopter des dispositifs de gestion de trésorerie et des risques plus avancés. Pour répondre à ces enjeux, les trésoriers renforcent leur position stratégique en misant sur la modélisation de scénarios et en améliorant la visibilité de leurs expositions à l’échelle mondiale.
Les évolutions technologiques et des modèles opérationnels sont au cœur de cette transformation. Bien que la majorité des organisations soient désormais équipées d’un système de gestion de trésorerie (TMS), peu en exploitent pleinement le potentiel. Celles qui investissent dans des écosystèmes modulaires, intégrant des interfaces de programmation (API) et des managed services, gagnent en agilité. Elles se dotent ainsi de la flexibilité nécessaire pour s’adapter, optimiser leurs opérations et préserver la création de valeur dans un monde incertain.
La trésorerie de demain ne se limitera plus à la maîtrise opérationnelle : elle jouera un rôle clé dans la définition de la stratégie financière et l’accompagnement proactif de l’organisation face à l’incertitude. Les trésoriers qui sauront intégrer les nouvelles technologies, une gestion stratégique des risques et une collaboration transverse deviendront les moteurs de cette transformation, évoluant du rôle de maîtrise des flux à celui de créateur de valeur.
Optimisation du cash : un impératif stratégique générateur de valeur
Face à la hausse des coûts, à la volatilité des taux d’intérêt et à l’incertitude macroéconomique, le mandat de la trésorerie visant à améliorer l’efficacité de la gestion du cash n’a jamais été aussi crucial. Les directeurs financiers (CFO) et les trésoriers classent la gestion de la trésorerie et de la liquidité parmi leurs priorités absolues. Toutefois, le défi reste entier : optimiser les structures bancaires, les outils de gestion du cash et les processus de prévision.
Les grandes entreprises (plus de 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel) investissent massivement dans des banques internes (Monde : 67% ; France : 90%), des plateformes de paiement (Monde : 60% ; France : 70%) et des modèles de paiements pour compte de tiers (POBO – Payments on Behalf Of, Monde : 50% ; France : 70%) afin de centraliser les flux, renforcer le contrôle et réduire les coûts. D’autres initiatives, telles que les comptes virtuels, les paiements en temps réel et les encaissements pour compte de tiers (ROBO – Receivables on Behalf Of ou COBO – Collection on Behalf Of), gagnent également du terrain, permettant une meilleure synchronisation entre les flux de trésorerie et l’activité opérationnelle. Les trésoriers doivent également maintenir une coordination étroite avec les équipes fiscales pour équilibrer accessibilité, rendement et exposition fiscale.
Les prévisions, à court comme à long terme, restent un défi majeur pour les entreprises. Une part importante des répondants (Monde : 38%, France : 36% pour les entreprises de plus de 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires, Monde : 52%, France : 75% pour celles entre 1 et 10 milliards) indique collecter et consolider manuellement les données de prévision, ce qui contribue à un faible niveau de satisfaction (note moyenne Monde : 2,9 sur 5 ; France : 2,8). Même les entreprises utilisant des systèmes intégrés ou automatisés n’atteignent qu’un score moyen de 3,3 sur 5, ce qui souligne des difficultés généralisées : mauvaise qualité des données (Monde : 76% ; France : 67%), outils inadaptés (Monde : 53% ; France : 59%) et faible implication des métiers (Monde : 46% ; France : 70%). L’intégration de l’IA dans les processus de prévision émerge comme une réponse prometteuse.
Les enjeux sont stratégiques. Une meilleure prévision permet une gestion plus efficace du fonds de roulement, une gestion de dette optimisée, une communication renforcée avec les investisseurs et une meilleure maîtrise des risques financiers. Les équipes trésorerie les plus avancées intègrent automatisation, analytique et responsabilisation des entités opérationnelle dans leurs processus de prévision, devenant de véritables partenaires stratégiques de l’entreprise.
Améliorer l’efficacité de la trésorerie n’est plus un simple levier tactique : c’est devenu un impératif stratégique. Dans un environnement marqué par la volatilité des taux et un accès au capital plus restreint, les entreprises capables de visualiser, mobiliser et optimiser leur trésorerie en temps réel bénéficieront d’un avantage concurrentiel décisif. La trésorerie a aujourd’hui l’opportunité — et de plus en plus la responsabilité — d’instaurer une culture du « cash first », soutenue par l’analytique, la gouvernance et des mécanismes d’incitation interne à contribuer activement à cette culture.
A retenir
Dans le contexte macroéconomique actuel, adopter un modèle opérationnel centré sur la trésorerie n’est plus une option : la trésorerie doit prendre le leadership en matière de précision des prévisions, de visibilité en temps réel et de contrôle centralisé.
Gestion des risques financiers : naviguer dans la volatilité
La volatilité économique a placé la gestion des risques financiers au cœur des priorités des directions financières. Le risque de change (FX) est identifié comme l’exposition économique la plus critique par 83% des répondants (92% en France), suivi des risques liés aux taux d’intérêt (Monde : 72% ; France : 77%) et aux prix des matières premières (Monde : 39% ; France : 35%). Cette situation reflète la complexité croissante des portefeuilles que les équipes trésorerie doivent piloter, dans un environnement marqué par la diversité géographique, la multiplicité des devises, les régimes tarifaires variés et des politiques monétaires en constante évolution.
Plus de la moitié des entreprises interrogées couvrent leurs expositions financières et commerciales au bilan. Parmi elles, 79% (90% en France) appliquent la comptabilité « cash-flow hedge » (contre 74% dans le monde en 2023, et 87% en France) et 53% (50% en France) utilisent la comptabilité « fair value ». Toutefois, la gestion de ces expositions reste fragmentée : seules 57% (58% en France) s’appuient sur un TMS (Treasury Management System), tandis que 36% (42% en France) utilisent encore des processus manuels, au détriment de la rapidité, de la précision et de la traçabilité des analyses de risque.
La complexité s’identifie également selon le niveau de détention du risque de change : 50% (60% en France) des entreprises le gèrent localement, tandis que 35% (28% en France) adoptent un modèle hybride avec des entités d’achats centralisées. Dans un contexte de volatilité persistante, les trésoriers doivent réévaluer leur approche actuelle de la gestion des expositions.
Parallèlement, la montée des cybermenaces (fraude aux paiements, ransomwares) élargit la notion même de risque financier. La dépendance croissante de la trésorerie aux outils numériques, combinée à des systèmes fragmentés et des données décentralisées, renforce l’importance de la résilience cyber. 81% (84% en France) des participants déclarent avoir mis en œuvre ou prévoir des améliorations en matière de cybersécurité. Celle-ci ne doit plus être considérée uniquement comme un enjeu IT, mais comme un enjeu stratégique de trésorerie, avec des impacts potentiels sur la liquidité, la conformité et la réputation.
Dans un monde où la volatilité devient la norme, la gestion des risques doit évoluer vers une approche proactive. Les équipes trésorerie les plus avancées mettent en place des cadres intégrés reliant prévisions de trésorerie, visibilité des expositions, efficacité des couvertures et modélisation de scénarios. Un exemple marquant : une entreprise mondiale dans le secteur de la technologie médicale a récemment atteint cet objectif en consolidant les données de plusieurs ERP dans un data lake unique, puis en entraînant un modèle d’IA pour anticiper les expositions de change par entité et devise. Grâce à des tableaux de bord adaptés, l’entreprise a pu piloter son programme de couverture de manière proactive pour atténuer l’effet de la volatilité des devises. L’investissement dans l’analytique, l’automatisation et la qualité des données s’impose comme un levier clé pour fiabiliser la gestion des risques et éclairer les décisions stratégiques.
A retenir
Pour faire face à l’incertitude croissante, la trésorerie doit passer d’une gestion fragmentée des risques à des cadres intégrés, connectant prévisions, couvertures et visibilité des expositions à l’échelle de l’entreprise.
L’IA en trésorerie et finance : anticiper les opportunités
L’intelligence artificielle (IA) s’impose progressivement comme un levier incontournable pour la trésorerie. Aujourd’hui, 74% (63% en France) des entreprises interrogées déclarent utiliser activement ou étendre l’usage de l’IA, avec un intérêt particulier pour le machine learning (Monde : 71% ; France : 67%) et l’analytique prédictive (Monde : 64% ; France : 60%). Les cas d’usage se multiplient dans la gestion de la liquidité, l’analyse des expositions, ou encore la comptabilité. L’IA est notamment utilisée pour la détection de fraudes, les prévisions de cash et la visibilité du cash. L’automatisation robotisée des processus (RPA) permet également de simplifier des tâches répétitives comme les rapprochements bancaires, le traitement des paiements ou la collecte de données d’exposition.
Cependant, seules 26% (en France et dans le monde) des entreprises estiment que leurs capacités en IA sont modérément ou très matures. La majorité en est encore aux phases de test (Monde : 42% ; France : 39%) ou aux premières étapes de développement et de mise en œuvre (Monde : 32% ; France : 35%). Les principaux freins identifiés sont d’ordre tactique (qualité des données, pénurie de compétences) mais aussi stratégique (absence de vision à moyen ou long terme, ou difficulté à identifier des cas d’usage concrets).
Maturité des trésoreries sur les sujets digitaux et IA
Pour combler le déficit de compétences, les entreprises explorent différentes approches. Plus de la moitié (Monde : 54% ; France : 32%) misent sur l’autoformation, tandis que la formation à l’échelle de l’entreprise (Monde : 30% ; France : 21%) et les programmes externes (Monde : 17% ; France : 5%) restent peu répandus. Seules 8% dans le monde et 5% en France des entreprises interrogées recrutent actuellement pour des postes en trésorerie spécifiquement liés à l’IA, soulignant la nécessité d’une planification stratégique pour combler ce déficit de compétences.
L’importance de cette montée en compétences est confirmée par les intentions d’investissement : 56% (77% en France) des entreprises prévoient de développer leurs capacités IA via une combinaison de ressources internes et externes, tandis que 28% (8% en France) comptent s’appuyer uniquement sur des ressources internes. À mesure que l’IA devient un pilier de la performance, l’enjeu n’est plus seulement technologique, mais stratégique. Les équipes trésorerie qui relient leurs investissements en IA à des résultats concrets (amélioration des prévisions, optimisation du BFR, détection de fraude, automatisation) renforceront leur rôle de partenaires stratégiques et amélioreront leur capacité à obtenir des financements et du soutien transversal.
A retenir
À mesure que l’IA s’intègre aux meilleures pratiques en matière de prévision, de gestion des risques et d’opérations, les équipes trésorerie doivent investir dans les talents, les outils et la stratégie pour passer de l’expérimentation à l’expertise.
Ecosystème technologique : les caractéristiques d’un modèle performant
L’édition 2025 de l’enquête montre que les outils technologiques de gestion de trésorerie ne sont plus des solutions isolées. Ils constituent désormais le socle de l’agilité, du contrôle et de la visibilité nécessaires à une gestion fluide et connectée de la trésorerie. L’accès en temps réel aux données de trésorerie, d’expositions et de prévisions est devenu indispensable. Alors que les organisations doivent faire face aux droits de douane, aux variations des taux d’intérêt et aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement, les architectures modulaires et cloud se révèlent plus flexibles.
Selon l’enquête mondiale sur la trésorerie de 2025, 94% (96% en France) des entreprises utilisent un TMS dédié avec des plateformes de référence telles que Kyriba, SAP Treasury ou FIS Quantum. L’adoption est devenue quasi universelle parmi les entreprises dont le chiffre d’affaires dépasse 10 milliards de dollars, soulignant le rôle central de la technologie pour soutenir la gestion de trésorerie dans toute sa complexité
Cependant, l’usage complet des fonctionnalités TMS reste inégal. De nombreuses entreprises continuent d’utiliser des systèmes internes ou hors lignes pour :
- les prévisions de trésorerie à court terme (Monde : 22%, France : 8%),
- les rapports de trésorerie (Monde : 20% ; France : 17%),
- la gestion des risques financiers (Monde : 16% ; France : 4%).
Les niveaux de satisfaction moyens (prévisions à court terme : 3,4/5 à l’échelle mondiale, 3,0/5 en France ; analyse des frais bancaires : 3,5/5 à l’échelle mondiale) indiquent qu’il existe encore des marges d’amélioration, soit par une adoption plus large des outils TMS, soit par l’intégration de solutions tierces ou sur mesure.
Les API gagnent rapidement du terrain, 65% (en France et dans le monde) des entreprises prévoient d’en étendre l’usage dans les prochaines années. Cela permet une intégration en temps réel entre les ERP, les TMS et les réseaux bancaires. Bien que SWIFT reste une infrastructure essentielle pour les paiements et les relevés bancaires, de nombreuses entreprises continuent d’adopter des stratégies de connectivité hybrides (host-to-host, EBICS - Electronic Banking Internet Communication Standard - et interfaces cloud natives) afin d’optimiser les coûts, le contrôle et la flexibilité.
Les écosystèmes technologiques de trésorerie partagent des caractéristiques communes :
- Systèmes modulaires et interopérables
- Intégration fluide ERP/TMS/Banque
- Architecture cloud
- Analytique intégrée et tableaux de bord
- Capacité à soutenir les opérations internationales
Malgré les bénéfices directs et mesurables d’un écosystème technologique optimisé, les entreprises rencontrent encore des obstacles :
- Contraintes budgétaires (Monde : 70% ; France : 67%)
- Compétences technologiques limitées (Monde : 56% ; France : 46%)
- Difficultés avec les partenaires d’intégration (Monde : 40% ; France : 29%)
Les entreprises qui réussissent sont souvent celles qui alignent leur stratégie technologique sur les priorités métier, construisent des cas d’usage clairs et adoptent une gouvernance agile.
Une intégration fluide entre ERP, TMS et banques, des outils numériques évolutifs, une gouvernance transversale et une orientation vers les résultats métier – plutôt que la simple mise en place de systèmes – resteront les marqueurs d’une organisation efficace. Les équipes de trésorerie doivent jouer un rôle d’architectes et de garants d’un environnement digital qui favorise la résilience, la visibilité et la création de valeur pour l’entreprise.
A retenir
Les directions de trésorerie qui misent sur des écosystèmes modulaires, interconnectés via API et intégrés aux ERP/TMS seront les mieux armées pour faire face aux disruptions et en tirer parti.
« Managed services », vers un nouveau modèle opérationnel
Face à des ressources limitées et une complexité croissante, les managed services gagnent en popularité comme solution pour gagner en agilité, optimiser les coûts et libérer du temps pour des missions stratégiques. Contrairement aux services partagés traditionnels, les modèles intégrés de managed services s’appuient sur l’expertise métier, des plateformes évolutives et des capacités de transformation des processus. Les fonctions trésorerie externalisent de plus en plus certaines activités de bout-en-bout comme la gestion de trésorerie, les rapprochements bancaires ou l’administration des comptes, tout en conservant une supervision stratégique.
Cette évolution répond aussi à une pression accrue des directions financières et des conseils d’administration, qui attendent des résultats concrets en matière de résilience, de maîtrise des risques et de réduction des coûts. Les managed services permettent d’accélérer la maturité sur des sujets comme la gestion électronique des comptes bancaires (eBAM), les modèles POBO/ROBO ou encore la lutte contre la fraude sur les paiements. L’administration des banques internes et le positionnement de trésorerie figurent également parmi les processus les plus souvent confiés à des prestataires, avec à la clé une amélioration des niveaux de service, des contrôles renforcés et une couverture 24/7.
Pour réussir cette transition, il est essentiel de bien positionner les managed services comme une évolution stratégique du modèle opérationnel, en démontrant leur impact mesurable par rapport aux centres de services partagés. Les résultats de l’enquête montrent d’ailleurs une certaine lassitude vis-à-vis de ces derniers, avec des taux de satisfaction moyens tant sur la qualité (Monde : 44% à 3/5 ou moins ; France : 57%) que sur la quantité de ressources (Monde : 37% à 3/5 ou moins ; France : 38%).
À l’avenir, les équipes trésorerie les plus performantes considéreront les managed services non pas comme une simple externalisation, mais comme un levier d’agilité, de digitalisation et de création de valeur pour l’entreprise. Cela implique une gestion rigoureuse des prestataires, la création d’indicateurs de performance (KPI) axés sur les résultats et un alignement constant avec les objectifs de l’entreprise. Ce modèle invite également la trésorerie à redéfinir son rôle : passer d’un exécutant de processus à celui de chef d’orchestre stratégique, capable de piloter la valeur à travers des réseaux internes et externes.
A retenir
Les services gérés offrent une voie rapide vers la résilience et la scalabilité, permettant à la trésorerie de se recentrer sur les analyses stratégiques tout en externalisant les tâches transactionnelles.
