Un secteur financier sous pression
Les services financiers sont la courroie de transmission de la réorientation des capitaux vers une économie plus durable. Depuis les accords de Paris en 2015, l'enjeu du climat est devenu prépondérant dans le débat public et impacte de fait l’industrie financière. A la pression du cadre réglementaire (label ISR, article 29 de la Loi Energie Climat, Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR), reporting de durabilité...), s’ajoute la pression du marché, avec des clients qui s’interrogent sur les conséquences de leurs comportements de consommation ainsi que sur leur réputation.
Sur le volet produit, les services financiers se doivent de faire évoluer leur offre pour s’aligner avec ce nouveau paradigme. Cette évolution nécessite de se doter des moyens organisationnels et techniques pour délivrer ces produits et services. Il faut ainsi créer de nouveaux modèles organisationnels, mettre en place de nouveaux outils de gestion et collecter de nouvelles données via des processus de souscription ou de suivi de la relation client.
Intégration de la durabilité dans les priorités stratégiques
Face à ces enjeux de durabilité, les acteurs du secteur financier doivent se positionner : faut-il simplement respecter la réglementation (positionnement « défensif ») et continuer à marketer quelques résultats (au risque de tomber dans le piège du greenwashing) ou au contraire en faire une opportunité business (positionnement « offensif ») en intégrant réellement l’ESG à la réflexion stratégique ? Faut-il opter pour une approche hybride ? Comment mettre en œuvre les transformations requises ?
Une mise en œuvre efficace de la stratégie de durabilité passe par des choix stratégiques clairs :
Définition d’objectifs de durabilité clairs
Planification et déclinaison opérationnelle de ces objectifs de durabilité
Pilotage fin des objectifs de durabilité
Définition de politiques et procédures pour aligner l’ensemble de l’organisation sur une vision commune des sujets de durabilité
Prises de décision et arbitrages en accord avec ces objectifs, politiques et procédures
Pour la plupart des banques françaises, les sujets de durabilité sont appréhendés sous une perspective hybride à tendance offensive.
Malgré une offre produits assez bien développée, les banques françaises doivent encore intégrer pleinement les critères de durabilité dans leur processus de crédit et fédérer les collaborateurs autour de valeurs communes pour ancrer les changements liés à la mise en œuvre des sujets de durabilité.
Cette transformation doit s’effectuer à tous les niveaux du top management au conseiller bancaire afin d’améliorer la transparence de leur reporting et instaurer des incitations internes pour encourager l’adoption de pratiques durables, répondant ainsi aux attentes croissantes des parties prenantes.
La culture d’entreprise, au centre d’une transformation réussie
Selon la célèbre formule de Peter Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”. Autrement dit, rien ne sert de concevoir une stratégie aussi remarquable soit-elle si la culture de l’entreprise n’est pas à même d’en soutenir le déploiement.
C’est pourquoi l’approche NextGenChange de PwC place les collaborateurs au cœur de la démarche. Des collaborateurs inspirés par leurs managers, des expériences de conduite du changement personnalisées et l’apprentissage continu de nouvelles compétences et comportements. C’est ce que propose notre modèle.
Aligner et mobiliser les parties prenantes pour mettre en œuvre les changements pérennes liés à la durabilité
Afin d’entamer une transformation culturelle durable, la première étape consiste à expliciter la cible auprès des collaborateurs. Où va-t-on et que cherche-t-on à modifier pour y parvenir ?
Définir une vision stratégique de durabilité pour mobiliser les équipes
Les acteurs du secteur financier doivent stabiliser leur stratégie sur le long terme et définir clairement ce qu’ils souhaitent faire en matière de durabilité - quelle est leur vision ? S’ils choisissent d’intégrer les critères ESG à leur feuille de route, un discours clair doit être porté par le top management pour sensibiliser les collaborateurs
Pourquoi changer et diversifier nos produits financiers ? Quels seront nos objectifs ?
Les institutions financières doivent stabiliser leur stratégie à long terme et définir clairement leur vision en matière de durabilité. Ils doivent porter un discours clair pour sensibiliser les collaborateurs, particulièrement s’ils choisissent d’intégrer les critères environnementaux.
Les gains espérés en diversifiant l’offre vers des produits plus durables sont financiers et non financiers. Sur le plan financier, proposer des produits ESG permet d’améliorer la performance à long terme grâce à une demande croissante et à une réduction des pertes liées aux risques ESG, tels que les catastrophes naturelles.
Les gains non financiers concernent la transparence des projets financés, orientant ainsi les comportements des acteurs économiques. Intégrer la durabilité dans la stratégie attire de nouveaux talents et améliore l’image de l’entreprise auprès de toutes les parties prenantes. De plus, les entreprises peuvent retenir les talents grâce à des engagements durables, des politiques RH adéquates et une protection sociale étendue, tout en impliquant les collaborateurs dans des actions de bénévolat et des formations dédiées.
La prise en compte des intérêts des parties prenantes est une des actions clé de l’intégration de la durabilité dans la stratégie d’entreprise. Grâce à des sondages réguliers, il est possible de mettre en place des actions à impact en lien direct avec leurs intérêts. Il est ainsi possible de fixer des objectifs à long terme qui font sens avec un impact positif.
Impact organisationnel de la transformation durable : cartographie des changements par fonction
À la suite de la mise en place d’une feuille de route ESG, l’ensemble des fonctions va être impacté. Pour les services financiers, on identifie 3 catégories de fonctions.
Les équipes métiers :
- Développement de produits : définition et développement, en cohérence avec la stratégie, la réglementation et les cibles, des produits dits durables et communication claire des critères de durabilité intégrés à ces produits
- Commerciales & marketing : compréhension des produits et de leur adaptation aux typologies de clients, communication et commercialisation des produits pour répondre aux besoins des clients et les accompagner dans leur transformation durable
- Gestion des opérations : compréhension des impacts opérationnels des nouveaux produits et adaptation des processus et systèmes à la gestion des opérations pour ces produits
Les équipes en charge des opérations propres :
Achats : intégration de critères de durabilité dans les politiques d’achats et les processus de sélection (labels fournisseurs, politiques inclusions et diversités…)
Ressources Humaines : intégration des intérêts des salariés dans les politiques RH
Direction des systèmes d’information : trajectoire de sobriété énergétique vis-à-vis des machines…
Les équipes chargées de publier des reportings règlementaires ou informations extra-financières :
Finance : intégration d’éléments extra-financiers dans les reportings (Taxonomie & Green Asset Ratio, CSRD, ...)
RSE : communication extra -financière
Risques : prise en compte des risques ESG à intégrer dans les processus et les reportings de risques (CSRD, Pilier 3 ESG ...), contribution à des reportings règlementaire en matière de durabilité (CSRD, Devoir de Vigilance ...) et mise à jour des politiques et actions RSE en cohérence avec les objectifs fixés.
Identifier des représentants pour chaque fonction est essentiel car cela vous permettra d’analyser avec eux l’impact des changements sur leur organisation actuelle : ces changements vont-ils impacter fortement ou faiblement les collaborateurs ? Et si oui à quel niveau ? S'agit-il de nouvelles compétences auxquelles les former ? Et si oui, comment ? Faut-il revoir l’organisation ? De nouveaux outils sont-ils nécessaires ? Les valeurs de l’entreprise vont-elles être impactées ?
Chaque groupe possède son ou ses leaders informels identifiés par leur ancienneté, leur connaissance technique, leur leadership... Ils sont écoutés et imités par le groupe. Identifier ces collaborateurs au sein de toutes les fonctions de l’entreprise (vente, RH, finance...) et en faire des agents du changement permettra d’ancrer le changement plus rapidement, et ce à tous les niveaux. Ce seront avec eux que vous pourrez identifier des change journey propres aux enjeux de chaque département et métier, axés sur des comportements et des skills clés à mettre en place et adaptés à la culture d’entreprise grâce à une analyse culturelle menée en amont.
Notre prochain article portera sur la deuxième étape de notre approche : engager les participants dans la transformation et leur donner les clés pour que cette transformation ESG soit un succès avec un focus particulier sur l’expérience collaborateur.
