Le nouveau rôle du CFO : allier finance, durabilité et stratégie

Le rôle des directions administrative et financière est en constante évolution. Du traditionnel “Directeur Administratif plus que Financier” d’il y a 20 ans chargé de répondre aux obligations réglementaires, le CFO a repoussé les frontières de ses obligations pour embrasser le rôle de Business Partner, capable à la fois de piloter l’activité d’une entreprise en éléments financiers objectifs et comparables, mais aussi d’en prévoir les évolutions futures.

Le CFO de demain ne parlera plus de Finance, mais de performance globale pour l’entreprise, réconciliant enfin les aspects de profitabilité et de durabilité. Pour autant, se pose la question suivante : pourquoi ajouter un dossier supplémentaire sur le bureau déjà encombré des CFO ? Cela dépendra bien sûr du mandat et de l’ambition du CEO et du conseil d’administration, mais les CFO sont parfaitement placés pour faire face à l’ensemble des enjeux menant à une intégration de la durabilité dans la performance d’une entreprise :

Déjà responsable de préserver et développer la valeur de l’entreprise, le CFO devra maintenant composer avec un nouveau faisceau d’indicateurs destinés à démontrer aux investisseurs un modèle économique durable d’un point de vue environnemental, social, et éthiquement viable. Ce nouveau spectre d’analyse sera d’ailleurs accompagné des mêmes codes que la communication financière, portant un message orienté tant sur le passé – les résultats – que sur les perspectives d’évolution à court, moyen et long terme.

Au-delà de cette communication externe, le CFO devra aussi porter ses analyses stratégiques interne sous un nouveau prisme, que ce soit en matière d’allocation de ressources, d’investissement ou de potentielles cibles d’acquisition.

Certains indicateurs de durabilité ont commencé à être mesurés à des niveaux locaux bien avant que les directives et normes internationales ne rentrent en jeu. Il est pourtant crucial que les entreprises recentrent ces vecteurs de durabilité sur la globalité de l’entreprise, en incluant leurs employés, fournisseurs, et clients. Cela requiert des efforts considérables d’harmonisation des pratiques, mesures, et indicateurs afin de rendre lisible la performance durable d’une entreprise.

Les CFO sont un catalyseur logique de ces travaux, étant généralement les gardiens des données (financières aujourd’hui) et possédant des équipes d’analystes rompus à l’art de collecter, d’uniformiser et de consolider les informations. Ils sont à ce titre idéalement positionnés pour s’appuyer sur les systèmes et infrastructures existantes afin de définir des objectifs, mettre en place des initiatives, mesurer les progrès et responsabiliser les équipes au sein de processus de reporting complets.

Les CFO prenant en main le périmètre de durabilité doivent avoir 2 mandats. Quantifier et codifier la performance et les risques associés à la durabilité, et insuffler un prisme de lecture durable et basé sur des données tangibles à toute décision stratégique de l’entreprise.

Ils peuvent pour cela s’appuyer sur plusieurs objectifs tactiques :

• Mesurer les indicateurs non-financiers (de performance ou relevant d’obligations légales) avec la même rigueur, célérité et efficacité que les indicateurs financiers
• Produire des rapports de durabilité auditables et audités, que les investisseurs, clients et fournisseurs verront comme des indicateurs fiables de progrès humains et environnementaux
• Evaluer et prédire les risques liés à la durabilité au travers d’évaluations de scénarios
• Intégrer des indicateurs de durabilité dans les décisions d’investissement, de stratégie, et d’allocation de ressources et de capitaux, et porter ce discours jusqu’au Top-Management et au conseil d’administration

Ils peuvent aussi compter sur leur réseau interne – après tout, qui ne parle pas à la Finance dans une entreprise de nos jours ? Utiliser les équipes Finance pour introduire les concepts et réflexes de durabilité dans le quotidien des entreprises, en introduisant par exemple des budgets « carbone » en parallèles des budgets plus traditionnels a poussé les opérationnels à définir des initiatives de réduction d’émissions CO2, au mettre titre que des initiatives de maitrise des coûts.

Communiquer et gérer les attentes des actionnaires a toujours fait partie des attributions du CFO. Ils ne sont pas étrangers des évolutions réglementaires, et seront capables d'intégrer les nouveaux codes de communication liés aux enjeux de durabilité.

Un bon communicant sur la durabilité doit être capable d’expliquer la stratégie et la performance de durabilité de son entreprise, impliquant de déterminer quels indicateurs sont matériels, collecter et agréger les données, et rapporter de manière fiable les données de l'entreprise.

Mais l’auditoire d’un CFO ne se restreint pas aux investisseurs.

Les directeurs financiers capables de s’adapter à de nouveaux modes de création de valeur seront mieux positionnés pour guider leur entreprise dans un monde en perpétuel changement. Arriver à convertir des concepts de durabilité en une série d’actions concrètes, infusant des notions de durabilité dans les processus classiques de l’entreprise, et partager – en interne comme en externe – des indicateurs financiers et non-financiers, contribuera à améliorer la transparence, le momentum et la confiance.

Les CFO auront besoin de patience pour gérer l’ambiguïté des débuts, la clairvoyance pour naviguer dans un environnement incertain, et le courage de changer les choses.