Comment les partenariats de Managed Services permettent d’être plus rapide et plus innovant

Les entreprises les plus performantes se tournent vers un ensemble plus stratégique de partenariats de Managed Services (PMS) pour accéder aux talents et à la technologie, dans le but non seulement de réduire les coûts, mais aussi de devenir plus rapides et plus innovantes. Alors que la nécessité de se transformer s'accélère, les organisations qui adoptent cette approche développent un avantage concurrentiel difficile à surpasser.

Ce sont là quelques-unes des implications explorées dans une nouvelle enquête de PwC menée auprès de plus de 2 000 dirigeants d'entreprises, à travers laquelle nous avons identifié les 20 % d'organisations les plus performantes via leur « prime de performance » — une mesure qui combine la marge bénéficiaire et la croissance du chiffre d’affaires, ajustée en fonction du secteur d’activité.

Comment les grandes entreprises abordent-elles les Managed Services ? En un mot : stratégiquement. Les entreprises les plus performantes de notre étude sont 4,2 fois plus susceptibles d'utiliser les PMS pour obtenir un avantage stratégique, devançant de 43% les entreprises qui les utilisent uniquement pour réaliser des économies. En outre, les entreprises qui utilisent les PMS pour obtenir un avantage stratégique sont 1,6 fois plus susceptibles d'être plus rapides dans leur time-to-market et 2,4 fois plus innovantes, que celles qui se concentrent uniquement sur les réductions de coûts (voir le graphique ci-dessous).

Résultats en matière de time-to-market et d'innovation associés à l'utilisation basique (pour les économies de coûts uniquement) et à l'utilisation avancée (pour l'avantage stratégique) des partenariats de Managed Services

Le terme Managed Services est peut-être le terme le plus courant pour décrire ces partenariats, mais pour de nombreux dirigeants, ce terme suggère une réduction des coûts pour une petite partie de l'entreprise, généralement le back-office. Comme nous l'expliquons dans cet article, les entreprises les plus performantes font appel à des partenaires de manière beaucoup plus large et stratégique que ne le laissent supposer les définitions traditionnelles.

Quel que soit le nom qu'on leur donne, ces partenariats offrent un accès à des expertises, des connaissances et à des actifs technologiques qui permettent d'accélérer la transformation et les performances de l'entreprise sur des capacités considérées comme essentielles - et parfois même différenciatrices. Seules, les entreprises peuvent avoir du mal à développer ces capacités au rythme nécessaire et à les maintenir pertinentes au fil du temps. Et même si elles parvenaient à faire les deux, l'effort pourrait diluer leur attention sur les activités distinctives qui comptent le plus pour leur avantage concurrentiel.

Compte tenu des 43 points de cette prime de performance à prendre en compte, la valeur en jeu est considérable. Pour rejoindre les plus performants, la leçon est claire : regardez au-delà des quatre murs de votre propre organisation pour trouver les clés d'une surperformance axée sur la rapidité et l'innovation.

Avec l'évolution du marché des Managed Services, les acheteurs et les fournisseurs vont au-delà des accords traditionnels d'externalisation, axés sur les coûts, qui les caractérisaient auparavant. Si la réduction des coûts reste une considération importante, les grandes entreprises d'aujourd'hui vont plus loin.

Elles travaillent avec leurs partenaires en Managed Services pour combler les lacunes en matière de capacités et soutenir leur avantage stratégique dans divers domaines, tels que la conformité, la formation des collaborateurs, l'accès à de données externes ou encore des expériences clients innovantes.

Notre recherche suggère une corrélation étroite entre la surperformance financière et cette approche plus large du partenariat en matière de Managed Services - une relation que nous avons décrite selon une courbe de maturité. Plus les entreprises avancent sur la courbe, plus leur prime de performance augmente (voir le graphique ci-dessous).

À propos de la courbe de maturité des PMS

1. Pas de PMS : entreprises qui n'utilisent pas de PMS.
2. Réduction des coûts uniquement : entreprises qui utilisent les Managed Services pour réduire leurs coûts d'exploitation, mais pas pour d'autres raisons.
3. Lacunes dans les capacités : entreprises qui utilisent les Managed Services pour combler au moins une lacune dans les capacités clés ; elles peuvent également les utiliser pour réaliser des économies.
4. Avantage stratégique : les entreprises qui atteignent le niveau de maturité 3 et utilisent les Managed Services pour obtenir un avantage stratégique, c'est-à-dire pour répondre aux opportunités et aux menaces, et pour au moins une autre raison stratégique, telle que l'amélioration de l'expérience client ou le maintien du rythme des changements technologiques.

Prenons l'exemple du niveau 2 de notre modèle de maturité, qui comprend les entreprises ayant le moins recours aux partenariats de Managed Services (les entreprises de niveau 1 ne les utilisent pas du tout). L'attention exclusive que les entreprises du niveau 2 accordent à la réduction des coûts dans leurs PMS leur permet d'obtenir une prime de performance de 4 %.

Pendant ce temps, au niveau de maturité suivant (niveau 3), les entreprises se tournent vers les PMS pour combler les lacunes en matière de capacités et « améliorer » leurs modèles d'exploitation - et, en retour, obtiennent un avantage de 15 points de pourcentage en termes de prime de performance par rapport aux entreprises de niveau 2.

Enfin, les entreprises de niveau 4 se concentrent sur les PMS pour obtenir un avantage stratégique, par exemple en innovant dans l'expérience des clients actuels. Ces entreprises bénéficient d'un avantage considérable de 43 points de pourcentage en termes de prime de performance par rapport à leurs homologues de niveau 2.

Certes, le fait d'être une entreprise de niveau 4 ne garantit pas d'être une entreprise très performante. Mais comme le montre le graphique ci-dessous, cela augmente considérablement les chances : deux tiers des entreprises les plus performantes de notre étude utilisent des partenaires de Managed Services de niveau de maturité 3 (écarts de capacité) ou 4 (avantage stratégique).

À quoi ressemble le niveau 4 dans la pratique ? Prenons l'exemple de la banque Axos qui s'est tournée vers un partenaire de service, Q2 Software, pour fournir la solution SaaS (Software-as-a-Service) de changement de compte numérique nécessaire pour accélérer et simplifier l'ouverture d'un nouveau compte. Cette solution a permis à Axos d'augmenter le solde moyen des comptes de ses clients, tout en améliorant les relations avec eux. Dans ce cas, il ne s'agissait pas simplement d'une question d'implémentation de logiciel, mais plutôt d'un processus continu que Q2 a fourni à Axos dans l'un des principaux processus d'affaires de la banque. Pour en savoir plus sur la façon dont la technologie et le conseil se combinent pour créer une nouvelle approche des Managed Services, voir l'encadré « Une nouvelle ère pour les Managed Services ».

Dans un autre exemple de maturité des Managed Services, Eli Lilly est devenue l'entreprise pharmaceutique autonome la plus rentable des États-Unis grâce à une transformation de grande envergure qui a fait de la rapidité de mise sur le marché sa « motivation numéro un » étayée, en partie, par des partenariats avec des organismes de recherche sous contrat et d'autres Managed Services dans le cloud. De même, Moderna, qui a connu une forte croissance, a évité des investissements en capital et a comblé des lacunes en matière de capacités en utilisant des Managed Services pour la fabrication et la distribution. (Il ne fait aucun doute qu'elle a également eu l’opprotunité de se trouver au bon endroit au bon moment avec sa plateforme révolutionnaire d'ARNm).

Dans une perspective plus large, les entreprises leaders de notre étude montrent la voie vers une reconception des frontières de l'entreprise qui tire le meilleur parti de la participation à l'écosystème commercial, d'une part, et des partenariats de Managed Services, d'autre part. Ces entreprises deviennent plus perméables car elles ne fournissent qu'une partie de la proposition de valeur globale d'un écosystème aux clients et laissent leurs partenaires se charger du reste.

Pour soutenir leur stratégie axée sur les écosystèmes, les meilleures entreprises ouvrent également leurs modèles d'exploitation, pour ainsi dire, en s'associant à des fournisseurs de Managed Services pour suivre le rythme des changements technologiques et combler les lacunes en matière de capacités (en répondant aux besoins en matière de processus, de talents, de technologie et de fonctions), ce qui favorise l'innovation et la rapidité de mise sur le marché qui, collectivement, conduisent à la surperformance.

Adopter une approche plus mature des partenariats de Managed Services nécessite un investissement, non seulement dans votre niveau de dépenses (les entreprises gagnantes sont 4,2 fois plus susceptibles d’investir plus que leurs pairs dans les Managed Services), mais aussi dans votre culture organisationnelle. Les entreprises dont la culture se caractérise par une disposition à rejeter ce qui n’est pas inventé ici (“Not-Invented-Here", NIH), par le syndrome du silo ou par une résistance générale au changement, quelle qu'en soit la raison, risquent d'avoir du mal à développer leur utilisation des PMS - et donc de ne pas être disposées à confier à des partenaires externes des éléments cruciaux de leur avantage stratégique.

Comment reconnaître une disposition NIH, par exemple ? Une indication pourrait être vos antécédents en matière de création de nouvelles activités. À quand remonte la dernière fois où votre entreprise a démarré puis développé une nouvelle activité qui a représenté plus de 10 à 20 % de vos revenus existants ? La création de nouvelles opérations peut souvent être sabotée par les mêmes « anticorps » et la même résistance culturelle qui sapent l'utilisation plus stratégique des PMS.

Si votre culture organisationnelle présente certaines de ces tendances, cherchez des moyens de revoir le statu quo. Vous pourriez envisager la budgétisation à base zéro, par exemple, comme un moyen de forcer à soumettre les fiefs ou les domaines d'investissement de longue date à un examen plus fréquent - peut-être en les encourageant à reconsidérer les activités qu'ils pourraient envisager de confier à des partenaires de Managed Services. Vous pouvez également examiner les incitations que vous offrez à votre équipe de direction, par exemple en récompensant les unités commerciales qui adoptent une approche plus large des PMS dans le cadre d'un objectif stratégique clair.

Vous voudrez également examiner le niveau de friction dans votre organisation, ou ce que les économistes appellent les coûts de transaction. Ces termes désignent le temps et les ressources nécessaires pour faire des affaires au sein de votre propre organisation et avec des parties externes. Les entreprises dont les coûts de transaction sont élevés peuvent être lentes à parvenir à un consensus, à approuver des décisions, à allouer (et réallouer) un budget ou à agir sur des objectifs stratégiques - autant d'obstacles à une collaboration efficace avec des partenaires de Managed Services. Selon notre étude, les entreprises qui utilisent ces partenariats pour obtenir un avantage stratégique sont 1,4 fois plus susceptibles d'avoir réduit leurs coûts de transaction que les entreprises moins matures.

Quelle est l'ampleur des frictions dans votre entreprise ? Une façon de le savoir est ce que l'auteur Cass Sunstein appelle un « audit des ralentisseurs », qui peut aider à évaluer dans quelle mesure la paperasserie, les exigences incohérentes et redondantes, les mandats de reporting et la gouvernance confuse ralentissent la prise de décision et l'allocation dynamique des ressources de votre organisation.

Il y a un point supplémentaire qui va presque sans dire : si vous n'avez pas vos bases technologiques en règle, il y a de fortes chances que vous n'alliez pas très loin dans vos efforts pour tirer le meilleur parti des Managed Services.

Cette affirmation est un peu brutale, bien sûr, puisque de nombreuses entreprises se tournent vers des partenaires de Managed Services précisément pour les aider dans les transformations dont elles ont besoin pour suivre les progrès rapides de la technologie. Cela dit, il est essentiel de savoir où vous en êtes dans votre parcours de transformation.

Si votre entreprise dispose d'applications, de systèmes et d'infrastructures informatiques coûteux et obsolètes, vous devrez peut-être relever ces défis avant de pouvoir espérer accélérer la mise sur le marché et l'innovation. 

Une fois les bases réglées, vous pouvez vous tourner vers les technologies de pointe, par exemple avec l'IA générative. Bien qu'elle soit beaucoup plus accessible aux entreprises que son homologue conventionnelle, l'IA générative nécessite encore de nouvelles compétences et de nouveaux talents que les entreprises non technologiques peuvent avoir du mal à trouver. Demandez-vous combien d'« ingénieurs prompts » ou de « mécaniciens modèles » vous employez, puis évaluez de manière réaliste votre capacité à les attirer. Les bons partenaires de Managed Services devraient proposer une « usine d'IA » qui peut vous aider à faire évoluer l'IA générative de manière responsable et rapide, même si elle contribue à automatiser et à améliorer les opérations commerciales allant du service client au développement de logiciels et à l'analyse de données.

Aucune entreprise ne peut faire cavalier seul. Les entreprises gagnantes s'associent à des partenaires de Managed Services pour faire face à la pénurie de talents et à l'évolution rapide de la technologie, afin de mieux réaliser les changements de modèle d'exploitation nécessaires pour soutenir la réinvention du modèle d'entreprise.

Élargir la définition des partenariats de Managed Services au-delà des approches traditionnelles redéfinit les frontières entre ces services, le consulting, le consulting technologiques et d'autres types de prestations de services. Ce n'est pas une coïncidence. En recourant à une large gamme de services complémentaires et qui se chevauchent, les entreprises gagnantes redéfinissent elles-mêmes les frontières entre des catégories de services qui étaient autrefois plus strictement définies. Les universitaires observent que les modèles d'entreprise pour les Managed Services s'élargissent pour « impliquer des réseaux de collaboration, des dynamiques de chaîne de valeur et la co-création avec les clients... [souvent par le biais] d'écosystèmes de services numériques » dans une combinaison de synergies.

Prenons l'exemple d'une banque de détail qui cherche à réduire le taux d'attrition de sa clientèle. Cette banque a peut-être déjà passé beaucoup de temps avec des consultants à analyser et à modéliser l'attrition et à proposer de nouvelles approches pour résoudre le problème. Aujourd'hui, cette même banque pourrait demander à ses partenaires de services de cibler les clients à risque par le biais d'une offre SaaS basée sur l'intelligence artificielle ou l'apprentissage automatique, plus efficace, plus rapide et moins coûteuse.

En d'autres termes, les services, qui étaient auparavant fournis principalement par le biais de la main-d'œuvre, sont désormais des « produits » sous la forme d’une combinaison de main-d'œuvre et de technologie, généralement à un prix inférieur. Il en résulte souvent une amélioration de la qualité, car la technologie ne remplace pas nécessairement la main-d'œuvre, mais celle-ci est désormais engagée dans des activités à plus forte valeur ajoutée, tandis que les tâches répétitives sont automatisées au moyen d'un produit intégré.

Le résultat ? Les entreprises qui utilisent les Managed Services de manière réfléchie libèrent du temps pour que leur personnel se consacre à des activités à plus forte valeur ajoutée, augmentant ainsi leurs chances d'obtenir les résultats qui comptent et améliorant leur capacité à les maintenir.