Les secrets de la pérennité des entreprises familiales françaises

Raphaëlle Duchemin : Elles ne font pas de bruit, mais constituent pourtant le socle de l'économie française. On va s'intéresser aujourd'hui aux entreprises familiales. Vous connaissez certains de nos fleurons tricolores, ceux dont le nom s'affiche au CAC 40, mais dans cette grande tribu justement se cachent aussi des PME, des ETI souvent moins connues, qui font pourtant tourner le moteur de nos régions. Saviez-vous, par exemple, que 83% de nos entreprises sont des entreprises familiales et qu'elles créent à elles seules un emploi sur deux dans nos territoires ? Poussons ensemble, si vous le voulez bien, leur porte pour savoir comment elles envisagent l'avenir. Il y a deux ans, les entreprises familiales relevaient la tête, un peu groggy, comme nous tous d'ailleurs, par des mois de crise. La pandémie a laissé des traces sur les bilans, mais elle a aussi durablement changé la manière de voir des dirigeants. En 2021, ils étaient déjà confiants en l'avenir et commençaient à le dessiner autrement. Deux ans après, cela se confirme. Je suis Raphaëlle Duchemin et je vous propose de décrypter la Family Business Survey, onzième édition. Bonjour Amélie Wattel !

Amélie Wattel: Bonjour Raphaëlle.

Raphaëlle Duchemin : Merci d'être avec nous. Vous êtes responsable des entreprises familiales chez PwC France et Maghreb, associée à PwC France. Racontez-moi ! Cette étude, c'est vous qui l'avez menée, mais quand on la lit, on s'aperçoit qu'il y a une vraie bonne nouvelle. Quand on se compare, on se rassure. Nos entreprises familiales tricolores sont celles qui ont le mieux, manifestement, négocié le tournant du changement. Pourquoi est-ce qu'on a compris, par exemple, avant les autres, que l'environnement, le social, les questions de gouvernance allaient être le fil conducteur pour écrire l'avenir des entreprises ?

Au cœur de leur stratégie : l'ESG

Amélie Wattel: Raphaëlle, je pense que les entreprises familiales françaises, probablement à travers leur ADN, ont toujours eu un regard sur ces sujets. Les questions sociétales, c'est vraiment le cœur de leurs actions. Elles ont envie d'être dans la société, elles ont ce regard autour de leur partie prenante et elles ont un cran d'avance, probablement à travers les champions que tu mentionnais, qui ont pu embarquer l'ensemble du territoire français, des ETI, des PME avec elles.

Raphaëlle Duchemin : Servir de guide finalement, ouvrir la voie. Si on regarde de plus près les 36 entreprises qui ont été regardés à la loupe ici en France, on voit que le levier majeur qui apparaît aujourd'hui pour développer l'entreprise, c'est l’ESG, comme si, désormais, les patrons des entreprises familiales avaient intégré cette équation directement dans la colonne vertébrale de l'entreprise. C'est 89% qui croient en leur développement, mais qui le lient directement aux critères ESG.

Amélie Wattel: Effectivement ! Je pense que dans une stratégie ESG, il y a déjà de fixer le CAP et ensuite d'agir et de l'ancrer vraiment dans le business. C'est vrai que ces entreprises familiales sont pragmatiques, elles ont envie d'agir et probablement, il semblerait qu'elles soient en avance par rapport à leurs homologues étrangers.

Raphaëlle Duchemin : 89%, c'est énorme !

Amélie Wattel: Oui, ça traduit la population française qui est ouverte sur ces sujets et, effectivement, dans les enjeux, on a l'empreinte carbone, qui est un axe très fort des entreprises françaises et qui les distingue.

Raphaëlle Duchemin : On a l'impression qu'en deux ans, il y a beaucoup de chemin qui a été parcouru, parce qu'aujourd'hui, ce sont les 3/4 des chefs d'entreprise qui ont dit : "On crée, ça y est, on le fait. On crée des postes pour s'emparer véritablement de ces sujets". Ça veut dire que les entreprises familiales ont mesuré l'importance de ces critères pour l'entreprise elle-même, mais aussi pour son image à l'extérieur ?

Amélie Wattel: Le sujet de l'image à l'extérieur, c'est intéressant, parce qu'effectivement les entreprises familiales sont assez discrètes. Le sujet de la communication n'est pas encore complètement acquis. Par contre, ce qui est certain, c'est qu'elles ont vraiment internalisé ce sujet et qu'elles travaillent au sein de l'entreprise et à communiquer avec leurs salariés sur ce sujet. Reste effectivement à voir comment elles vont communiquer à l'extérieur tout en gardant leur discrétion.

Raphaëlle Duchemin : Si on regarde en arrière, elles n'étaient, je crois, qu'une petite moitié il y a deux ans à dire : "On doit ouvrir la voie sur ces questions-là". Aujourd'hui, les 3/4 sont convaincus. On a franchi une étape.

Amélie Wattel: Oui, aussi parce qu'elles souhaitent garder cette longueur d'avance. Les entreprises familiales avaient toujours eu, dans leur problématique, ce sujet en ligne de mire et c'est vrai qu'elles ont été probablement bouleversées par d'autres secteurs qui se sont emparés de ce sujet. Je pense au secteur financier, je pense à d'autres acteurs de l'économie et c'est vrai qu'aujourd'hui, elles doivent rattraper ce retard en matière de communication et elles doivent trouver leur voie pour rester en avance et à la pointe de ce sujet.

Face aux évolutions sociétales, la gouvernance est la clé

Raphaëlle Duchemin : Est-ce que ce n'est pas aussi, Amélie, une question de génération ? Ce qui apparaît dans l'étude, c'est que, dans les entreprises familiales, parfois, les jeunes générations qui sont là poussent dans l'évangélisation de ces sujets.

Amélie Wattel: Effectivement, je pense que les jeunes générations peuvent aider à deux sujets : celui du développement durable et celui du numérique. Ce sont des sujets qui permettent d'innover et les jeunes générations, sur ces sujets-là, sont vraiment une aide pour les dirigeants familiaux, puisqu'ils apportent leur éclairage et leurs enjeux et permettent finalement de moderniser certains aspects de la stratégie ou de l'entreprise, du business modèle.

Raphaëlle Duchemin : On a parlé d'environnement, on n'a pas parlé de gouvernance et là aussi, les jeunes générations interviennent parce qu'il y a eu énormément de changement, et c'est peut-être un effet de la pandémie. 92%, j'ai été frappé par ce chiffre, des entreprises familiales veulent aujourd'hui que ça reste familial. Comment est-ce qu'il faut le lire ce chiffre Amélie ? C'est un ancrage supplémentaire pour être sûr d'asseoir les valeurs de l'entreprise ?

Amélie Wattel: Ce chiffre m'a également surpris et se distingue du chiffre mondial. Tu l'as noté. Sur ce sujet-là, je pense que la pandémie a révélé, accéléré le sujet de la pérennité, la succession. On a énormément lu ces derniers mois deux familles qui ont passé les rênes, sont en train de passer les rênes, et d'autres qui avaient initié des successions, qui se disent : "Il faut que j'y pense". C'est vrai que c'est un des éléments marquants de cette étude depuis les deux dernières années, c'est le pas qui a été fait sur ces sujets de gouvernance et sur le sujet de la pérennisation du business. Je pense que, effectivement, elles sont plus intéressées par pérenniser la famille, l'entreprise que les dividendes, par exemple. C'est ce qu'elles recherchent : la durabilité de leur entreprise en temps.

Raphaëlle Duchemin : Ça se traduit dans les actes, parce qu'il y a beaucoup de choses qui ont été mises en place, là encore pour essayer de sanctuariser ce nouvel état de fait et pour peut-être aussi anticiper les changements, y compris dans les crises. On en a eu beaucoup ces dernières années. C'est aussi une avancée qu'on doit, entre guillemets, à la crise qui a bousculé l'ordre ancien un peu trop établi ?

Amélie Wattel: Oui, je pense clairement que ce sont des sujets qu'il faut anticiper. Beaucoup avaient initié ces sujets, mais la crise a révélé qu'il fallait les accélérer, puisque demain, quelque chose pouvait se passer, un dirigeant peut disparaître. Je pense que ça a été probablement un élément déclencheur pour accélérer, formaliser et finalement gérer les sujets avant qu'ils arrivent.

Raphaëlle Duchemin : Elles ont mis en place des process internes, et ça, ça ressort dans l'étude pour changer le bord, pour anticiper, pour mettre dans le marbre certaines choses si d'aventure d'autres crises se présentaient.

Amélie Wattel: Exactement, notamment le sujet des chartes familiales. Aujourd'hui, une entreprise sur deux à une charte familiale. Ce n'était pas du tout le cas il y a deux ans, dans notre enquête. Également sur les pactes d'actionnaires et la gouvernance, formaliser une gouvernance avec des membres indépendants, rajeunir les bords, les féminiser. Donc effectivement, on a noté énormément de progrès sur ce sujet de la gouvernance et je pense que c'est une bonne nouvelle.

Transition numérique : une belle opportunité pour l’intégration des NextGen

Raphaëlle Duchemin : C'est une bonne nouvelle, et puis, ça permet aussi de faire bouger les lignes sur tout un tas de choses. On a commencé à évoquer la question de la succession, qui est de plus en plus complexe pour les PME et les ETI. Là encore, c'est un accélérateur pour essayer de régler cette question de la transmission d'entreprise ?

Amélie Wattel: L'enjeu, c'est d'acculturer les membres de la famille, les Next Gen, comme on les appelle. Il y a vraiment différentes formes d'acculturation et puis différentes écoles, ceux qui participent au business, ceux qui sont en dehors, qui doivent faire leur preuve avant de rentrer dans l'entreprise. Tout ceci, c'est important de le clarifier pour que les règles du jeu soient claires et permettre à chacun de trouver sa place et trouver le futur dirigeant de l'entreprise qui permettra cette durée dans le temps.

Raphaëlle Duchemin : On parlait de Next Gen. Le point délicat, celui qui pêche peut-être c'est la transformation numérique, et là, les jeunes peuvent être un atout. Il y a deux ans déjà, les chefs d'entreprise sentaient que l'accélération devait se faire. On a le sentiment, malgré tout, à la lecture de cette étude, que ça se fait, mais pas lent. Pourquoi ?

Amélie Wattel: Je pense que le sujet de la transition numérique est un très gros sujet. La réalité, c'est qu'effectivement, il y a deux ans, on voyait qu'elles en avaient pris conscience. C'était déjà une priorité. Aujourd'hui, ça le reste, pourquoi ? Parce qu'elles ont fait des progrès, mais il y a énormément de sujets autour de la transition numérique. On a le sujet du cloud, on a le sujet du digital. Ce sujet évolue chaque jour, chaque mois. Pour ma part, je pense que ça va rester une priorité pour un long moment.

Raphaëlle Duchemin : Si on se compare, et on l'a fait tout à l'heure pour les questions d'ESG, cette fois, on est un peu en retard pour arriver à enclencher les choses.

Amélie Wattel: C'est vrai que notre recommandation, là encore, c'est de s'appuyer sur les Next Gen et se dire : "N'est-ce pas un sujet à confier aux jeunes ?", ce qui permettrait probablement aux entreprises familiales d'accélérer sur ce thème. Sur ce sujet du numérique, je rajouterais qu'il y a un enjeu de business. Ça dépend de l'industrie. Il y a des industries qui sont beaucoup en pointe sur ces sujets, d'autres qui sont plus en retard. Il y a aussi, dans notre enquête, beaucoup d'entreprises de la grande distribution et des biens de consommation qui ont répondu, qui elles-mêmes sont en permanence en train d'innover aussi sur ces sujets avec leurs clients. Le prisme "industrie" peut jouer aussi dans ces résultats.

Raphaëlle Duchemin : Oui, parce que ce qui est évident, et ça les entrepreneurs l'ont bien compris, c'est que sans ces outils-là, il n'y a pas de développement de nouveaux produits possibles et aussi des difficultés à faire circuler l'information, y compris parfois en interne.

Amélie Wattel: Exactement, le numérique est partout aujourd'hui, il est dans les produits, il est dans les processus opérationnels. Ça restera un axe majeur pour moi pour les prochaines années.

La confiance comme socle : celle des clients, des collaborateurs et de la famille

Raphaëlle Duchemin : S'il y a un mot qui revient comme trait d'union entre les différents dirigeants interrogés, c'est celui de confiance. Cette confiance, elle est un élément fondateur de l'entreprise et aussi de son développement. Pour les patrons consultés en France, c'est bien plus qu'un concept, c'est une manière d'agir en interne et en externe. Amélie, on s'aperçoit que c'est aujourd'hui un marqueur fort, cette confiance, et qu'elle n'est pas envisagée qu'avec les collaborateurs ou avec la famille au sein de l'entreprise, c'est aussi un gage que les patrons veulent pouvoir donner à l'extérieur et à leurs clients.

Amélie Wattel: Tout à fait ! La confiance, je pense que c'est vraiment le socle, l'ADN des entreprises familiales, et elles voient la confiance auprès de toutes leurs parties prenantes. Tu citais les trois parties prenantes les plus importantes qui sont, en premier lieu, la confiance des clients. On voit que les dirigeants sont très attachés à la satisfaction client, qui est leur priorité numéro un. Ensuite, il y a effectivement les collaborateurs, pour lesquels ils ont toujours eu un intérêt fort. Et la famille, bien entendu, à partir du moment où on sait qu'elles souhaitent transmettre, et elles souhaitent apporter la confiance aussi à ceux qui participent ou ceux qui ne participent pas à l'aventure de l'entreprise.

Raphaëlle Duchemin : On parlait des clients qui arrivent tout en haut de la liste. C'est vrai que sans le client, rien n'est possible. Aujourd'hui, il faut lui donner des preuves, on l'a dit, lui montrer qu'il peut avoir confiance dans l'entreprise, que l'entreprise est engagée. C'est ce qui est attendu de la part des entreprises, qu'elles montrent à l'extérieur comment elles s'engagent pour la société.

Amélie Wattel: Effectivement ! Le client, c'est derrière le chiffre d'affaires, le développement, la croissance. Raphaëlle, tu as raison, ce qui aujourd'hui est important pour les dirigeants, c'est la qualité du produit. La confiance, c'est d'abord la qualité du produit, mais ça ne suffit pas, c'est l'expérience que vivra le client. Il y a derrière, aussi le sujet des data, de comment j'arrive à capter, à comprendre mon client pour lui faire vivre la meilleure expérience.

Raphaëlle Duchemin : Est-ce que c'est pour ça, finalement, Amélie qu'elles ont accéléré leur transformation au niveau des fameux critères ESG dont on parlait tout à l'heure ?

Amélie Wattel: Aujourd'hui, effectivement, le critère ESG rentre dans le choix du consommateur. On voit bien dans le mode de consommation, certains vont bouder certains produits qui ne répondent pas à leurs attentes. Aujourd'hui, c'est un très bon exemple d'un sujet environnemental qui est complètement embarqué dans la stratégie commerciale.

Raphaëlle Duchemin : On a parlé de la confiance avec les clients. C'est capital. Gagner la confiance aussi des collaborateurs, c'est important. Est-ce qu'il n'y a pas une différence entre l'intention et le passage à l'acte ?

Amélie Wattel: Oui, tout à fait, ou entre l'intention et ce que ressentent les salariés. C'est vrai qu'aujourd'hui, on est dans une économie où l'inflation est galopante. Les employés ont énormément d'enjeux personnels aussi, et c'est vrai que les entreprises familiales, forcément, dans leurs réponses, avaient cette mesure pour se dire : "On ne sait pas comment on est perçu de nos employés dans ce contexte difficile".

Raphaëlle Duchemin : La confiance, elle, doit s'établir aussi en famille. Elle n'est pas toujours évidente, y compris avec les siens, et pourtant, d'année en année, la volonté de rester dans le giron familial, on en a parlé tout à l'heure grandi. Il n'y a plus de neuf dirigeants sur dix qui y sont attachés aujourd'hui, ça veut dire que c'est véritablement devenu une matrice.

Amélie Wattel: Sur ce sujet de la famille, c'est extrêmement dépendant de la génération où est l'entreprise. On sait qu'une entreprise va passer de génération en génération et plus la génération est âgée, entre guillemets, plus il y a de membres dans la famille : Premier élément. Deuxième élément, la répartition parfois des pouvoirs au sein de la famille n'est pas si simple. Je pense qu'il n'y a pas de règle magique. En revanche, il est évident qu'il faut embarquer l'ensemble de la famille pour finalement avoir un climat et une confiance réciproque entre ceux qui sont dirigeants d'entreprises et ceux qui sont à l'extérieur, mais intéressés à cette entreprise.

Une maîtrise de la gouvernance de plus en plus mature et exemplaire

Raphaëlle Duchemin : Il y a quand même des exemples parlants sur les moyens mis en œuvre pour résoudre les conflits. Ils ont été multipliés par huit en deux ans. Ça, c'est une preuve qu'on veut travailler cette confiance, y compris avec les siens ?

Amélie Wattel: Oui, tout à fait, même si le sujet des conflits reste un sujet qu'il faut formaliser davantage. Là encore, notre recommandation, c'est de le faire avant que le conflit n’arrive, donc c'est en période apaisée. Après effectivement, cette formalisation, qu'on voit grandissante, permet aussi d'avoir cette sérénité au sein de la famille.

Raphaëlle Duchemin : La confiance, c'est aussi accepter de lâcher, de transmettre, de laisser la main, de passer la main. On reboucle finalement avec ce qu'on disait tout à l'heure, ça va devoir évoluer : La féminisation des bords, l'ouverture aux plus jeunes, les changements de mode de fonctionnement. C'est ça qui attend les entreprises familiales.

Amélie Wattel: Exactement, je pense que l'une de leurs forces, c'est de responsabiliser, que ce soient leurs employés ou les personnes qui agissent dans l'entreprise. Tu as raison, elles doivent se transformer, mais elles ont en leur ADN un certain nombre de facteurs clés de succès, les Next Gen, on l'a vu, une agilité des décisions plus courtes que d'autres entreprises. Ce sont des éléments sur lesquels elles doivent s'appuyer.

En résumé, des entreprises familiales engagées pour un futur durable

Raphaëlle Duchemin : Si tu avais un résumé de cette étude d'affaires Amélie, quel serait-il ? As-tu le sentiment que le mouvement est enclenché aujourd'hui pour les entreprises familiales françaises ?

Amélie Wattel: Oui, j'ai le sentiment, comme tu le disais, que l'élément très positif, c'est ce sujet environnemental. La RSE, qui est au cœur des problématiques, et je pense que ça va aider les entreprises familiales à croître et à se développer. La gouvernance est une très bonne nouvelle, effectivement, et ensuite cette équation entre le collaborateur, le client et la famille. Je pense qu'aujourd'hui, elles ont tous les ingrédients effectivement pour rester sur le devant de la scène. On a énormément de championnes françaises, entreprises familiales, tu les citais tout à l'heure. Des grands groupes dans le domaine du luxe, qui excellent. Je pense qu'il faut pouvoir s'inspirer de ces entreprises qui arrivent à conjuguer toutes leurs parties prenantes et à faire en sorte qu'elles réussissent.

Raphaëlle Duchemin : Si les entreprises familiales françaises ont encore des progrès à accomplir pour accélérer leur transformation numérique, elles ont aussi manifestement déjà de nombreuses clés en main pour durer et c'est peut-être elles qui serviront d'inspiration pour créer le modèle de travail de demain. C'est d'ailleurs ce que défendait, dans une récente tribune parue dans La Tribune, Philippe Grodner et Caroline Mathieu, respectivement président et déléguée général du FBN. Cette vision sur le temps long les préserve des pressions de la rentabilité à court terme, expliquaient-ils, et d'ajouter : leur approche leur permet de promouvoir une culture du travail qui va au-delà de la simple performance économique. De conclure : à l'heure où les conditions et la finalité du travail sont des questions particulièrement sensibles, l'inspiration pourrait donc se trouver du côté des entreprises familiales. Merci Amélie Wattel !

Amélie Wattel: Merci Raphaëlle !

Raphaëlle Duchemin : Retrouver cette étude sur pwc.fr.