L’Intelligence Artificielle au service des managers

Gérer l’humain et maîtriser des technologies, former des Hommes et développer des machines, comprendre la pensée humaine et garder la main sur les systèmes informatiques…

Entre sphère réelle et sphère virtuelle, savoir passer de l’un à l’autre est devenu un exercice quotidien pour les managers contemporains.

Casser le monopole du centralisme décisionnaire, modèle managérial hiérarchique se basant sur un « haut » qui pense et décide et un « bas » qui exécute, semble être évident en théorie mais compliqué à mettre en pratique. A l’heure où le bien-être en entreprise est une préoccupation collective et où le numérique et l’Intelligence Artificielle (IA) viennent chambouler les rapports humains, il faut aussi responsabiliser les collaborateurs, horizontalizer le management, prôner une culture du dialogue, de l’expérimentation, de la pluridisciplinarité ou encore de l’initiative.

A l’ère du tout-numérique, quels codes doivent adopter les managers pour guider leurs équipes vers le bien-être et le succès collectif ? Comment l’IA s’intègre-t-elle dans les rapports entre les groupes et les individus ?

Casser les codes et assouplir le management

Manager aujourd’hui en reproduisant des méthodes d’hier ? Impossible !

Dans un contexte de transformation complexe et rapide, aider les managers à comprendre les tensions auxquelles ils sont confrontés chaque jour au bureau est clé. Ecouter, observer, interagir pour mieux cerner son environnement est primordial dans une politique de changement.

Désormais, le monde du travail, du moins en apparence, a gagné en flexibilité : souplesse des horaires, espaces moins cloisonnés, transparence dans le management, tutoiement de rigueur, cravates aux oubliettes… Le temps de la rigidité des règlements internes est révolu. Les concepts managériaux qui ont le vent en poupe sont inclusifs :

  • accompagnement
  • personnalisation
  • regroupement

Pour Benjamin Ribault, Associé People chez PwC, « la confiance en soi et le bien-être au travail sont des leviers de performance. Une équipe qui gagne, c’est une équipe qui travaille ensemble. »

Frédéric Petitbon, Associé chez PwC et auteur de nombreux ouvrages sur le management, ajoute : « c’est dans les équipes que se définit le sentiment d’appartenance et que se constituent les rites dont le manager est à la fois l’âme, le garant et l’instigateur. Le manager contemporain doit en être conscient et doit être capable de créer cette dynamique favorable à la bonne entente et à la performance. »

S’il y a presque autant de formes de management que de managers, une question de fond s’invite au débat :

  • comment avoir un management équilibré ? 
  • Ni trop rigide, ni trop souple ?

Si cette interrogation doit être traitée au cas par cas, une chose est sûre, aucun style universellement efficace n’existe. Entre agilité, flexibilité, assertivité et réflexion, les managers doivent perpétuellement innover et s’adapter aux transformations des sociétés et des cultures d’entreprises dans lesquelles ils baignent, pour ne pas prendre le risque de l’obsolescence.

Imaginez à présent que vous êtes l’habitant d’un village de l’est marocain, que vous souhaitez commander un produit depuis l’écran de votre salon, alimenté par l'énergie solaire, régler la facture depuis votre téléphone mobile et récupérer votre livraison déposée devant votre porte sous 24h... Un rêve ? Non, grâce aux nouvelles technologies – et plus particulièrement à l’Intelligence Artificielle (IA) – cela sera bientôt possible. L'Afrique serait-elle donc en train de récupérer petit à petit son retard dans l'innovation high-tech ? Certainement. Mais à sa manière. Et à son rythme.

Chatbots : les Hommes parlent aux robots

L’IA permet aux managers, et plus largement aux entreprises, de créer des interactions entre les collaborateurs en leur rappelant qu’ils font partie d’un groupe, d’une dynamique collective, d’un projet commun. Pour les managers, désormais, peu importe l’endroit, le jour ou l’heure à laquelle ils souhaitent entrer en contact avec leur équipe, ils peuvent le faire.

Besoin d’une information ? D’un coup de pouce ? De partager une nouvelle professionnelle ou extraprofessionnelle ? D’échanger pour déconnecter quelques minutes de la routine ? De travailler sur un dossier commun en temps réel avec un collègue basé à l’autre bout du monde ?

Aujourd’hui, si cette interaction humain-humain grâce à des objets et services connectés paraît ordinaire, l’interaction humain-machine l’est beaucoup moins. Et pourtant, elle existe. Les Hommes parlent aux robots et les robots leur répondent, un peu comme si la sphère réelle fusionnait avec la sphère virtuelle le temps d’une conversation.

Prenons l’exemple des chatbots, des logiciels dotés d’IA programmés pour simuler une conversation en langage naturel. Leur capacité à allier reconnaissance vocale et reconnaissance de texte, ajoutée à leur capacité à extraire des informations instantanément à partir de très larges bases de données, les rend aptes à converser de manière aussi efficace, voire davantage, qu’un humain avec un autre. En entreprise, le déploiement de ces robots intelligents au service des salariés devrait exploser en 2019. Selon le cabinet Gartner, 40 % des entreprises pourraient utiliser activement un chatbot pour alléger les processus d’ici la fin de l’année. Cette année serait-elle celle de la maturité des chatbots internes ? La révolution de l’expérience collaborateur, semble, en tout cas, bel et bien enclenchée. Ainsi, pourquoi déployer un chatbot Business to Employee (BtoE) ? Pour quels usages et quels bénéfices ? Et surtout, sous quelles conditions de réussite ?

Si l’utilisation de la messagerie instantanée déployée par les directeurs des systèmes d'information (DSI) est un franc succès, la digitalisation s’avère pourtant être bien souvent un vrai calvaire pour les employés. De plus en plus d’outils numériques sont mis à leur disposition, complexifiant l’accomplissement de chaque tâche et réduisant drastiquement l’efficacité des collaborateurs, bien souvent désorientés et réfractaires à leur usage. Cette confusion génère de nombreuses demandes auprès des services supports, débordés par les questions récurrentes et sans valeur ajoutée. Les conséquences sont directes : les coûts explosent, tandis que la qualité des services se dégrade.

Benjamin Ribault commente : « au final, ce dont ont réellement besoin les collaborateurs, ce sont bien-sûr des réponses immédiates à leurs interrogations mais aussi d’avoir une alternative pour exécuter des activités chronophages, rébarbatives et récurrentes dont la valeur ajoutée est très faible. »

De ce fait, il convient de considérer le chatbot comme un outil ayant la possibilité de révolutionner la communication interne. Présent à toutes heures pour répondre aux requêtes et sollicitations, ce dernier pourrait faire le pont entre les outils numériques déployés par les DSI et les besoins concrets des utilisateurs.

David Cortés, Directeur Data Intelligence chez PwC, commente : « grâce aux chatbots BtoE, l’accès à l’information est simplifié, rapide et efficace. Le lieu de travail devient intelligent, les outils à disposition des salariés sont interactifs, et les collaborateurs assistés deviennent des employés augmentés. » Il ajoute : « l’implémentation d’un robot conversationnel permet également de développer une image d’entreprise innovante, renforçant la marque employeur aussi bien en interne qu’en externe. Ce type de service vise également à augmenter la satisfaction globale des salariés et à terme, leur fidélisation. En s’appuyant sur une technologie intelligente favorisant l’interaction humain-machine, les managers contemporains créent du lien entre les collaborateurs et l’entreprise. Négliger cet atout, c’est prendre le risque qu’un salarié se sente exclu d’un projet commun dans lequel il devrait avoir toute sa place. Le favoriser, c’est améliorer la perception de la capacité d’innovation de l’entreprise, attentive à rester en phase avec l’évolution des technologies, et donc à l’intérêt et à la fidélisation des collaborateurs. »

Une métamorphose attendue du management

Le manager de demain doit réinventer la vie au bureau en se basant sur trois piliers fondamentaux : l’être, les lieux et la collaboration.

L’être

Au-delà des aptitudes basiques de management, le manager contemporain doit acquérir de nouvelles compétences managériales.

Selon Cécile Dejoux, professeure spécialisée dans le management et les transformations d’entreprise au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), il s’agit de compétences numériques (adopter un nouvel alphabet), collaboratives (avoir les codes pour travailler en équipe en face à face ou à distance), d’agilité (intégrer de nouveaux comportements au travail), d’interaction avec l’IA (acculturer les collaborateurs à l’IA) et de Design Thinking (penser différemment pour innover au quotidien). Quel que soit le métier, innover est la clé.

Les lieux

L’espace de travail a très souvent été le parent pauvre des réflexions en matière de management. Longtemps, l’objectif des chefs d’entreprise a consisté à réduire au maximum les espaces de travail pour optimiser les coûts immobiliers. Aujourd’hui, les espaces sont davantage pensés dans une logique de performance et d’innovation. De nombreuses entreprises repensent leurs open spaces, d’autres incitent leurs employés à faire du télétravail ou à fréquenter des lieux de co-working, et certaines aident les collaborateurs voués à évoluer dans un environnement extrêmement virtuel à recréer du réel autour d’eux.

La collaboration

L’essor du numérique favorise la naissance de projets collectifs.

Pour Benjamin Ribault, « qui dit nouvelles formes de travail dit nouvelles règles. Avec le digital, le mot d’ordre est la complémentarité : la pluridisciplinarité des équipes est une force que tout manager doit cultiver et développer constamment. » Intégrer la technologie dans son work flow permet de fluidifier les processus, d’automatiser certaines tâches répétitives pour se concentrer sur les missions à valeur ajoutée.

Benjamin Ribault commente : « le collaborateur du XXIe siècle n’avance pas seul, il avance avec et grâce à son entourage : la matière grise de ses voisins et l’efficacité opérationnelle des outils technologiques mis à sa disposition. »

L’être, les lieux et la collaboration : de la métamorphose de ce triptyque naîtra un management augmenté qui imaginera, en temps réel, une feuille de route adaptée aux nouveaux lieux de travail et aux nouveaux types de collaboration entre humains et machines.

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« Avec le digital, le mot d’ordre est la complémentarité : la pluridisciplinarité des équipes est une force que tout manager doit cultiver et développer constamment. »

Benjamin Ribault, Associé People chez PwC

Les dirigeants doivent faire preuve de pédagogie

Les directions ont le devoir essentiel d’étendre la notion de management augmenté à l’ensemble des collaborateurs, ce qu’elles ne font pas encore. Un travail d’information et de pédagogie autour de l’impact de l’IA en entreprise est nécessaire pour que les employés saisissent le message suivant : cette technologie est un outil permettant de mieux faire son travail, pas une arme qui menace l’avenir des métiers. Comprendre l’IA est indispensable pour vouloir et pouvoir travailler avec elle.

En plus de cette phase de pédagogie, les directions doivent organiser des workshops, avec les personnes des métiers, pour réfléchir aux missions que les Hommes laisseront aux machines, à celles qu’ils feront avec elles, et à celles qu’ils feront sans elles.

Il y a trois axes importants que les managers doivent prendre en considération à l’heure de transformer par l’IA la manière de travailler des équipes : cette technologie va booster la productivité, gérer de manière plus fine et plus personnalisée le parcours des collaborateurs, et prédire l’impact du travail de chacun. Tout l’enjeu aujourd’hui tourne autour du rapport humain-machine : ce n’est pas parce qu’une mission est automatisable qu’elle doit être automatisée.

Jusqu’où devons-nous laisser les machines agir ? Devons-nous obligatoirement exploiter tout leur potentiel ? Et si les machines étaient condamnées à faire moins au lieu de faire plus ? Et si l’humanisation des métiers avait plus d’avenir que leur automatisation ?

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Frédéric Petitbon

Associé People and Organisation, PwC France

Tel : +33 1 56 57 65 99

Benjamin Ribault

Expertises : Ingénierie & Construction, Produits industriels, PwC France

Tel : +33 1 56 57 60 02 - Mob. : +33 6 83 82 22 71

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