Quand la réinvention s'inscrit dans la continuité : l’exemple d’INDIGO

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Chez PwC, nous avons la conviction que le plus grand risque n'est pas de faire le mauvais mouvement, mais de rester immobile pendant que l'échiquier se reconfigure. Quel est l’état d’esprit d’INDIGO dans un domaine – la mobilité urbaine – où tout s’accélère ? 

Sébastien Fraisse – L'immobilité est impossible, ce n'est plus une option. Même si la mobilité, le mouvement ne sont pas gage de succès, rester immobile est sans doute un risque majeur désormais. Mais faire le mauvais mouvement reste quand même un sujet. Avant, on avait le choix entre bouger ou ne pas bouger. Aujourd'hui, on sait qu'on a une obligation de mouvement.  

D’un côté, c’est un défi pour une entreprise d'infrastructure, qui de par sa nature pense avoir le temps devant elle et pour elle, et a prospéré dans un environnement sans mouvement pendant des années. Nous avions 25, 30 ans devant nous, c’est-à-dire la durée moyenne de nos contrats, et cela reste toujours notre modèle. Mais nous savons que, aujourd'hui plus encore qu'hier, à la fin d'un contrat de 20 ans, le monde ne sera plus du tout le même. L'enjeu est de pouvoir débusquer, à l'intérieur de ces 20 ans, les mouvements possibles ou probables, et d’identifier les plus prometteurs. 

Les investisseurs aussi sont demandeurs de stratégies visant à élargir le business et, par adjacence, le champ d’actions. Cela les rassure parce que c'est le gage d’une entreprise qui s’interroge, se remet en cause, questionne son business model. Mais si on se trompe de marché ou de mouvement latéral, les conséquences peuvent être difficiles. Le mouvement doit donc être réfléchi, rationnel, et cela ne signifie pas forcément une rupture. 

D’un autre côté, pour INDIGO, la réinvention s'inscrit dans la continuité. C'est une page de plus que l'on écrit de la grande histoire du groupe, et elle doit s’écrire dans le respect de l’historique et de la culture du groupe. Au travers des sociétés qui l'ont précédé, avec plusieurs changements de nom, de marque, d’actionnaires, INDIGO a déjà inventé de nouveaux modèles.  

Par exemple, dans les années 60, nos prédécesseurs ont innové en proposant à la ville de Paris de construire, à leurs frais, des parkings souterrains pour accompagner la Ville dans sa transformation – déjà ! – et permettre aux voitures de se garer sans saturer la surface. Assumant le risque des travaux et de l'exploitation, avec en retour des décennies de recettes, ils ont réinventé le modèle de la concession en l’appliquant au stationnement.  

Aujourd'hui, notre travail est de redonner une seconde vie à ces mêmes ouvrages. Du point de vue de la gestion des ressources, il ne serait pas raisonnable de laisser les surfaces de stationnement vides, en déshérence, alors que des investissements colossaux ont été faits et rentabilisés. Cela tombe bien, il y a plein de besoins et de services urbains qui méritent que l'on trouve des solutions à mettre en œuvre sur les surfaces disponibles dans les parkings. 

Ces explorations s'inscrivent très naturellement dans ce que nous avons toujours mis en avant : la nécessité d'innover pour rester les premiers, montrer la voie, essayer d'anticiper les besoins de nos clients – les villes – et être de bons conseils pour eux. 

Zones à faibles émissions, essor du télétravail, nouvelles mobilités : la mobilité urbaine se transforme vite. Comment INDIGO repense-t-il son modèle d’affaires historique, qui est celui du stationnement ?

Sébastien Fraisse – Redéfinir la raison d'être d’INDIGO a précédé la réflexion sur le modèle d’affaires. C’est ce que nous avons fait en 2020-2021, juste à la sortie du Covid-19 : nous nous sommes définis comme “créateur d'espace pour une ville apaisée en mouvement”. Comprenant que nos parcs pouvaient et devraient s’ouvrir et servir à bien autre chose que du stationnement, nous nous considérons comme un asset manager d'infrastructures urbaines. Avec pour mission de simplifier la mobilité pour améliorer la qualité de vie en ville. 

Nous avions perçu, notamment dans les très grandes villes et métropoles, le questionnement contradictoire autour de la voiture individuelle. D’un côté, l’aspiration des personnes à pouvoir se déplacer de manière simple et apaisée. De l’autre, des citadins demandeurs d'une ville beaucoup plus calme, avec plus d'espaces qualitatifs en surface – pour les piétons et les cyclistes, avec des terrasses de café, des squares et des jardins publics – mais qui reste facilement accessible, y compris en voiture. De nombreuses enquêtes montrent cela très clairement.  

Nous avons fait le choix d'essayer de créer de la valeur avec ce mouvement plutôt que de nous y opposer. Ce qui d’ailleurs aurait été vain : on ne crée pas de valeur en cherchant à s’opposer aux aspirations de ses clients. Idéalement placées en cœur de ville, nos infrastructures sont un atout pour accompagner de nouvelles formes de mobilité. Par exemple en accueillant les voitures électriques, qui ont besoin de temps et d’installations pour se recharger, ou les vélos. 

Au prix d’un peu plus d'ingénierie, nous avons ainsi mis en place un modèle non pas de simple opérateur de stationnement, mais de gestionnaire d'infrastructures urbaines. Le stationnement y devient une activité parmi d’autres, même si elle reste durablement la principale.  

Au-delà du business model, les avantages s'étendent à la marque employeur. Ce nouveau récit, plus passionnant, plus collé à l’aspiration des nouvelles générations, facilite l'embauche et la diversité des profils au sein des équipes. 

INDIGO va-t-il passer d'un modèle (le stationnement) à un autre (un hub de services), s’exposant à des conflits d’usage ? Ou les modèles peuvent-ils coexister dans une logique de sécurisation de la création de valeur ? 

Sébastien Fraisse – Fondamentalement, le modèle ne change pas : INDIGO passe de la location de places de stationnement de 12,5 m² en moyenne sur très courte ou longue durée, à un modèle de location de surfaces plus vastes à des opérateurs économiques à la recherche de mètres carrés en cœur de ville et pour des durées longues. Il peut s’agir d’acteurs de logistique urbaine, d’opérateurs d’installations de self storage ou de data centers, par exemple.  

Nous développons de fait une logique d'innovation foncière. Le point de départ est d’offrir les services urbains que les gens attendent, mais pas dans des espaces en pied d'immeuble, bien plus utiles comme des commerces ou des habitations.  

Nous tendons vers une location de mètres carrés de plus long terme qu’avec un particulier, qui peut résilier son abonnement de parking à tout moment, ou ne réserver que quelques heures. À l’inverse, un locataire qui installe des équipements parfois assez lourds n’investit pas pour six mois, mais signe une convention d’occupation de trois, six, dix, voire 15 ans.  

Finalement, ces revenus beaucoup plus récurrents correspondent parfaitement à notre modèle d’infrastructure. En outre, explorer ces opportunités n’oblige pas à arbitrer en faveur d’un modèle ou de l'autre, puisque nous déployons le nouveau modèle dans les espaces de stationnement non occupées et donc disponibles. Ce n’est pas un développement « à la place de », mais « en plus ». 

Comment la culture d'entreprise d’INDIGO lui permet-elle de devenir le leader d'une ville apaisée, où mobilité et tranquillité arrivent à cohabiter ?

Sébastien Fraisse – INDIGO a toujours été une entreprise innovante, avec un état d'esprit dynamique et un certain esprit de conquête. Nous avons toujours eu à cœur d'être leader dans la capacité à montrer la voie, modestement, et à essayer d'imaginer ce que pourrait être le futur.  

Si la transformation n’entraîne pas chez nous de choc culturel, il faut en revanche un accompagnement permanent pour cultiver l'agilité. Nos collaborateurs attendent d’être rassurés sur notre vision. 

Dans le cas de Paris, où la question de la voiture est la plus prégnante, leur dire que tout va rester comme avant non seulement ne les rassurerait pas – ils n’y croiraient pas – mais les inquiéterait. En revanche, partager une vision très claire d’un Paris avec peut-être un peu moins de voitures, mais où INDIGO va créer de la valeur au travers de nouveaux services, permet de se projeter et donne envie de co-construire la suite.  

La réinvention se prépare-t-elle dans un département innovation dédié ? 

Sébastien Fraisse – L'expérience nous a montré que, quand on confie l'innovation à des directions opérationnelles qui ont déjà sur leurs épaules la responsabilité de faire avancer le business, on peut vite se trouver limité par la contrainte, voire la tyrannie, de l’activité courante. Il faut donc créer une forme d'énergie, qui aboutit à ce que, chez INDIGO, l’innovation est un peu partout. Notamment dans les blocs métiers, où innovation, techno et business vont de pair. 

En revanche, la transformation de notre core business model, qui a vocation à se déployer au-delà des frontières d'un pays, avec la mise en œuvre dans les parkings d’activités parfois très éloignées de l'activité de stationnement, relève de logiques et expertises différentes, cristallisées au sein d’une nouvelle direction de la mutation urbaine. Cette direction, très orientée infrastructure et développement immobilier, développe les concepts et les propose aux business units territoriales, nativement plus orientées clients finaux (les automobilistes). 

L’expérience d’INDIGO illustre concrètement une dynamique aujourd’hui à l’œuvre dans de nombreux secteurs : la nécessité de se réinventer sans renier son ADN, en explorant de nouveaux relais de création de valeur au‑delà des frontières traditionnelles de son métier. 

Cette trajectoire fait écho aux enseignements de la 29e Global CEO Survey de PwC, qui met en lumière la volonté croissante des dirigeants d’aller chercher la croissance par adjacence, dans un contexte de reconfiguration profonde de l’économie. 

PwC analyse et modélise ces mouvements dans son programme prospectif Value in motion, qui décrypte la manière dont les mégatendances redessinent les chaînes de valeur, déplacent les sources de revenus et obligent les organisations à repenser leurs choix stratégiques. 

Autant de signaux qui convergent vers une même conviction : dans un monde en transformation rapide, la capacité à comprendre les déplacements de la valeur et à engager des mouvements réfléchis devient un facteur clé de résilience et de création de valeur durable.