CSP et GBS : deux modèles, deux ambitions
Tout d’abord, revenons sur un premier élément de langage : la distinction entre CSP et GBS.
- Un Centre de Services Partagés (CSP) mutualise des activités support (finance, achats, RH…) au sein d’une direction régionale pour réduire les coûts et standardiser des processus.
- Le Global Business Services (GBS) va plus loin : il intègre plusieurs fonctions dans une logique end-to-end à l’échelle mondiale, utilise massivement les nouvelles technologies pour gagner en efficacité et se positionne comme partenaire stratégique au service du business. D’après l’étude PwC 2025, « Global Business Services 2025», 82 % des GBS aujourd’hui sont multifonctionnels et 50 % des entreprises interrogées voient le GBS comme un moteur de la transformation digitale.
En bref, on passe d’un modèle transactionnel (CSP) à un modèle créateur de valeur (GBS), où les équipes interculturelles et la technologie sont articulées pour délivrer des résultats mesurables.
L’interculturalité, nouveau vecteur d’apprentissage pour vos talents ?
Les GBS réunissent des talents sur plusieurs géographies et cultures, créant des équipes multiculturelles où l’exposition à des marchés, des langues et des contraintes réglementaires variés stimule l’apprentissage et l’adaptabilité.
Cette diversité attire les talents pour trois raisons :
- Apprentissage & adaptabilité : travailler avec des collègues de différentes cultures expose à des pratiques différentes, ce qui développe des compétences comportementales (adaptabilité, communication) très recherchées par les employeurs. Un intérêt exprimé aussi par les collaborateurs dans notre étude Global Workforce Hopes & Fears 2025, où 73 % des salariés se disent prêts à adopter de nouvelles façons de travailler et d’apprendre en continu : l’interculturalité est donc un levier naturel pour répondre à cette aspiration.
- Expérience internationale : les collaborateurs acquièrent une expérience globale, valorisable dans un marché du travail où la mobilité internationale est un atout majeur, notamment pour les talents amenés à prendre des postes clés de management.
- Innovation collaborative : la diversité des points de vue favorise la créativité et la résolution de problèmes complexes, ce qui est particulièrement attractif pour les profils en quête de challenges.
Gestion de projets transverses, nouveaux tremplins de carrières ?
Contrairement aux CSP, les GBS gèrent et déploient des processus end-to-end (hire-to-retire, procure-to-pay, order-to-cash…) et sont donc le carburant d’une carrière transversale où l’on développe des compétences fonctionnelles et en gestion des transformations.
- Compétences fonctionnelles : les projets transverses entre fonctions permettent de développer des compétences en finance, RH, IT, supply chain, data…, ouvrant des passerelles entre métiers et favorisant des parcours variés et rapides.
- Gestion des transformations : comme l’atteste l’étude PwC « Global Business Services 2025 », les GBS intègrent de plus en plus massivement l’IA et l’automatisation pour gagner en efficacité, qualité et agilité. L’expérience en gestion de la transformation digitale devient un atout majeur, selon 61 % des GBS interrogés, sur laquelle les talents pourront capitaliser.
Les CoE, viviers de talents ?
Grâce à leur taille critique, les GBS matures souhaitent de plus en plus mettre en place des centres d’excellence (CoE) centrés sur l’analytique et l’automatisation. Selon une étude menée par PwC Allemagne en 2025, 75 % des entreprises interrogées planifient ou sont en train de mettre en place un CoE. Ces centres concentrent les expertises (automatisation, analytics, IA) et accélèrent à la fois l’efficacité opérationnelle et l’innovation, tout en offrant des parcours attractifs pour les profils techniques et métiers.
Les GBS deviennent ici un levier organisationnel pour standardiser, automatiser et fiabiliser les cycles, tout en structurant des filières de compétences (data, IA, contrôle interne de durabilité, etc.).
Conclusion Faites de vos GBS des vecteurs de talents grâce à l’interculturalité, la transversalité et l’excellence opérationnelle
Le constat est clair : le GBS n’est plus un « back office globalisé ». C’est un écosystème de compétences où l’interculturalité nourrit la motivation et l’apprentissage et où les projets transverses font émerger des centres d’excellence attractifs. Les entreprises peuvent transformer leurs services partagés en plateformes globales d’évolution professionnelle, capables d’attirer, développer et retenir les profils dont elles ont besoin pour réinventer leurs modèles d’affaires.
Merci à Ségolène Grandpré d'avoir contribué à la rédaction de cet article.
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