GEFCO : « One Controlling », le projet de transformation de la Fonction Controlling

Karine Havas
GEFCO

Secteur d’activité Transports et logistique

Chiffre d’affaires ~4,2 md€ (2016)

L’alignement du pilotage de la performance sur le nouveau business model

La Fonction Controlling de GEFCO, à l’image du Groupe, opère sa transformation pour répondre à ses enjeux de Business Partnering et d’accompagnement de la Stratégie du Groupe.

Ce projet intègre l’ensemble des dimensions de la Fonction et s’appuie sur 4 piliers majeurs.

Refonte du Business Model du Groupe

Ce sujet s’est imposé de lui-même par la transformation que connait le Groupe depuis le désengagement de son actionnaire historique. Le Groupe doit en effet répondre à des enjeux majeurs : stratégie de croissance, développement de nouvelles activités (diversification sectorielle, extensions géographiques, solutions multimodales..) et comparabilité vis-à-vis des acteurs du marché. Cela nous a conduit à faire évoluer notre modèle de suivi de la performance (projet TURN). Ce nouveau modèle intègre trois axes majeurs d’analyses qui permettent de comparer la croissance des différentes zones géographiques où GEFCO est présent, de suivre la performance des diverses activités du Groupe ainsi que la rentabilité de nos clients dans une logique de renforcer la coopération à long-terme.

Ce projet, en cours, est piloté par la Direction Financière mais il s’agit d’un véritable projet d’entreprise impactant l’ensemble de la population et des composantes de l’organisation du Groupe : évolution des processus opérationnels et financiers pour suivre nos nouvelles activités, adaptations de nos systèmes d’information tant opérationnels (Transport Management System), que transactionnels (ERP) et décisionnels (EPM/BI). La Direction Financière se positionne donc comme garante de la compréhension du modèle par tous (Pays, Métiers, Fonctions..) et de son application homogène au sein de l’organisation.

Corolaire de cette transformation d’ampleur, le volet conduite du changement est un facteur clé de réussite essentiel puisqu’il doit permettre de renforcer la culture de la recherche de performance des opérationnels et de positionner la Finance comme un véritable partenaire, à même d’accompagner les Métiers et les Pays dans le pilotage de leur performance.

Refonte du processus budgétaire et mettre en place une approche « BBZ »

Nous avons travaillé à la refonte du processus budgétaire car, certes robuste, mais long et fastidieux pour l’ensemble des équipes. Notre ambition a été de réduire le délai de ce processus de moitié, pour atteindre deux mois. 

Nous avons également fait évoluer l’approche dans une logique de Budget Base Zéro pour, stimuler l’introspection critique et la créativité, pour que l’Organisation, l’année d’ambitieux challenges, arrive à surpasser son Plan Stratégique de manière différente et plus efficiente. Le budget 2018 a été réalisé selon cette nouvelle approche, et c’est un succès.

Modernisation des technologies au service du Controlling :

Nos outils actuels, nombreux et vieillissants voire obsolètes pour certains, présentent leurs limites et ne nous ne permettent plus de répondre à nos enjeux. Notre transformation passe donc inévitablement par une évolution de nos systèmes d’information vers des outils plus agiles, modernes et évolutifs. Nous avons ainsi fait le choix d’actualiser les principales briques de production et de diffusion de notre information financière :

  • Changement de notre outil EPM pour une technologie en mode SaaS facilitant la production ainsi que la mise à jour de l’ensemble de nos reportings, prévisionnels et réalisés, plus intégrés et standardisés.
  • Mise en place d’un outil de Business Intelligence, partagé par l’ensemble des Directions du Groupe, pour apporter de la fiabilité (« single version of the truth »), de la souplesse et de l’agilité dans la production de reportings (logique «on-demand») et renforcer l’analyse prospective des chiffres (go-live 2018).
  • Mise en place d’un outil de digitalisation des tableaux de bord, permettant de rationaliser le reporting financier et de disposer, même en mobilité, d’informations structurées mises à jour en temps réels (go-live 2018).

Adaptation de l’organisation de la Fonction :

C’est sans doute le volet le plus complexe à intégrer. Notre enjeu se situe sur le positionnement de notre fonction au sein de l’organisation. Les nouveaux paradigmes technologiques nous amènent à anticiper une disparition d’ici 5 ans du métier de contrôleur de gestion classique. Les contrôleurs perdrons leur rôle de « data crunchers » et devront en contrepartie gagner en capacité d’analyse et de compréhension des enjeux opérationnels pour accompagner les managers dans la prise de décision comme de véritable Business Partner. La réflexion sur le contrôleur de gestion du futur reste en cours, nous explorons différentes pistes. La prise en charge des travaux de production de reportings standardisés par une cellule dédiée («reporting factory») en est une. Cela permettrait de recentrer les équipes de « business analysts » sur les travaux à valeur ajoutée d’analyse et d’anticipation des tendances et d’accompagnement des opérationnels.

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Pascal Corcos

Associé, Fonction finance

Tel : +33 1 56 57 70 31

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