Exel industries : le contexte business et la culture d’entreprise définissent le modèle d’organisation de l’entreprise

Sophie Bouheret
Exel Industries

Secteur d’activité Industrie

Chiffre d’affaires 874 m€ (2016-17)

Après 22 années passées chez Danone faisant suite à 4 ans chez PwC, ma carrière financière s’est construite en alternant des rôles régionaux/corporate et locaux, et des fonctions d’expertise (consolidation, contrôle interne) et d’accompagnement du business.

A l’orée de ma deuxième partie de carrière, j’ai choisi de rejoindre un groupe de taille plus modeste à l’actionnariat familial de façon à prendre un périmètre complet de Directrice Financière et de travailler sur le long terme avec une vision plus patrimoniale. C’est ainsi que j’ai rejoint en juin 2017 EXEL Industries, groupe industriel appartenant à la famille Ballu pour 75% et côté à l’Euronext small & mid caps pour 25%.

Pour situer d’avantage, EXEL Industries est un Groupe développant un chiffre d’affaires de 874m€ (vs 22md€ pour Danone) et emploie 3700 collaborateurs (vs 100000 pour Danone).

Ceci étant, bien que 25 fois plus petit que Danone, EXEL Industries présente une complexité similaire

  • 4 activités avec des business models différents
  • près de 100 filiales dans le monde avec moins de 25% du CA réalisé en France
  • un groupe qui a doublé de taille en 10 ans
  • et une équipe centrale finance 4,5 personnes

J’arrive dans ce Groupe avec une trousse à outil bien remplie de mes années précédentes dans une multinationale que je ne peux pas nécessairement déployés. Il me faut rester simple et pragmatique tout en tenant compte des valeurs de l’entreprise et des ressources limitées.

Dans un environnement où la compliance s’alourdit, j’ai un rôle classique : je dois m’assurer que les fondamentaux sont en place et restent le plus simple possible (Référentiel de contrôle interne, Normes comptables groupe).

Mais, des modèles d’organisation plus sophistiquée peuvent aussi être pertinents

  • CSP : un CSP global n’est certainement pas le modèle le plus optimal pour une ETI mais la massification et une plus grande centralisation permettent d’investir dans de l’automatisation et la dématérialisation tout en dégageant du temps aux collaborateurs pour d’avantage de tâches à forte valeur ajoutée
  • Cash pooling : oui mais certaines filiales considèrent encore leur cash –au sens solde de compte bancaire-  comme un indicateur de santé financière. Adopter une logique de mise à zéro quotidienne de leur solde bancaire reviendrait à les déresponsabiliser

Chaque modèle d’organisation doit être adapté au contexte business, aux valeurs de l’entreprise et à son mode de fonctionnement. J’ai donc pour objectif de trouver un bon équilibre entre organisation centralisée et décentralisée. Il me semble primordial, en tant que Directrice Financière de toujours me demander comment aborder le sujet de façon à le rendre pertinent pour le business. A ce titre, je suis pour une customisation du suivi de la performance financière pour m’assurer du maintien de l’esprit entrepreneurial en filiale

 

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Pascal Corcos

Associé, Fonction finance

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