Ressources humaines : quels leviers face à la crise, sans obérer l’avenir ?

Récession économique, stratégie de réduction des coûts, les préoccupations de l’entreprise sont davantage orientées sur le court terme, voire sur les conditions de pérennité de l’activité. Dans ce contexte, les ressources humaines constituent souvent une variable d’ajustement importante : limitation stricte des embauches, accroissement des départs, réduction du recours aux emplois temporaires, gel voire réduction des rémunérations globales…

Mais attention ! Se focaliser exclusivement sur le court terme risquerait de mettre en péril la capacité future de développement et d’innovation de l’entreprise. Tel est l’un des enseignements tirés des crises précédentes exprimés par les dirigeants dans la « CEO Survey 2009 » conduite par PwC auprès de plus de 1000 entreprises internationales (Etude disponible sur notre site internet).
Ainsi, 72% d’entre eux estiment que la gestion et la rétention des « key talents » est le facteur le plus critique de la réussite à long terme de l’entreprise, et 65% considèrent que la capacité de l’entreprise à piloter les changements organisationnels majeurs reste une compétence essentielle à développer.

La pénurie des talents sensibles est également une préoccupation forte mentionnée par les dirigeants dans notre enquête « CEO Survey ».
Et en cette période de perte d’efficacité des dispositifs de planification classiques, il devient d’autant plus important de pouvoir s’appuyer sur des ressources clés, qu’elles soient managériales, techniques (expertise différenciante) ou commerciales (maîtrise de relation majeure avec un client ou un partenaire), pour préserver le potentiel de résistance et de rebond de l’entreprise.

Dans cet objectif, les sociétés ont tout intérêt :
- d’une part à identifier les ressources critiques, les mettre davantage en situation de prise de responsabilité et élaborer des programmes de rétention,
- d’autre part, à organiser le transfert et l’essaimage de ces compétences au sein de l’entreprise, et à systématiser les plans de succession pour les fonctions clés, en particulier aux postes de décision dans la perspective du renouvellement des générations. A ce titre, certaines entreprises engagent dès maintenant ou mettent à niveau leur démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), pour se préparer dans les meilleures conditions à l’après-crise et pouvoir saisir les futures opportunités.

La tentation est grande du repli sur soi à tous les niveaux de l’entreprise, avec sa traduction en termes de tensions sociales et de dysfonctionnements ; absentéisme réel ou « moral », tensions au sein des équipes, perte d’efficacité, baisse de confiance dans l’encadrement…
Pourtant, surmonter la crise implique de développer la capacité du management, à tous les niveaux hiérarchiques, à préparer et piloter les transformations de l’entreprise nécessaires pendant la crise et après la crise. Ce faisant, « l’agilité » de l’entreprise sera renforcée.
C’est pourquoi un certain nombre d‘entreprises ont mis en exergue que la formation et la professionnalisation managériale restaient des postes de coût à ne pas sacrifier en temps de crise.

Ainsi, une priorité est de maintenir la motivation des équipes et de conserver un certain niveau de « dynamisme social », en s’appuyant sur l’implication de la ligne hiérarchique, et en communiquant clairement sur les évolutions des priorités, auprès du management de proximité et de l’ensemble des salariés.

Le premier levier à reconsidérer dans la gestion des ressources humaines en temps de crise est l’adaptation des systèmes de fixation d’objectifs et de reconnaissance des performances. En effet, ceux-ci sont souvent orientés vers des objectifs à court terme et en conséquence sont susceptibles de conduire à la prise de certains risques, non appropriés en cette période.
L’objectif est donc de renforcer l’alignement de ces systèmes d’objectifs et de rémunération sur la stratégie et les priorités de l’entreprise, de sorte qu’ils
- génèrent les comportements individuels et collectifs « vertueux » attendus (par exemple : solidarité entre les équipes, attention renforcée à la qualité de service client, innovation, engagement, prise d’initiative…),
- traduisent de manière concrète et coordonnée la communication des nouvelles priorités de l’entreprise.

Un deuxième levier majeur de motivation en période de crise est l’efficacité et la cohésion de la ligne hiérarchique. Ce constat devrait conduire les sociétés à renforcer les actions de développement auprès du management de premier niveau, lui-même parfois déstabilisé et en situation de perte de points de repère. Ces actions peuvent par exemple prendre la forme de coaching, de renforcement du soutien par l’encadrement supérieur, la mise en place d’argumentaires partagés et régulièrement mis à jour sur la gestion de la crise par l’entreprise…

Par ailleurs, les enquêtes effectuées auprès des générations nouvellement entrées sur le marché du travail (« Les Millenials ») indiquent une sensibilisation accrue au rôle et aux actions de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE). En conséquence, l’approche de l’entreprise en matière de gestion de la dimension humaine et sociale de cette crise et en particulier de communication sur les actions engagées, seront probablement une composante significative du maintien de la motivation des collaborateurs et de l’image de « marque employeur » de l’entreprise.

La pratique le démontre. La gestion des priorités précitées conduit fréquemment à

• un repositionnement des actions de Ressources Humaines dans les agendas des comités de Direction Générale et Opérationnelles ainsi que des conseils,
  
• un renforcement de son rôle d’accompagnement du déploiement de la stratégie de l’entreprise.
  
  Les dirigeants interrogés dans le cadre de notre « CEO Survey » sont d’ailleurs conscients de la nécessité de transformation de la fonction RH. Près de 60% d’entre eux estiment en effet que la fonction RH actuelle ne s’est pas encore adaptée pour gérer les défis humains à venir, et ne joue pas suffisamment son rôle de « business partner ».
  
  Ce repositionnement de la fonction de gestion des Ressources Humaines implique souvent :
  
• d’une part une meilleure allocation des ressources de la fonction RH ; notamment un redéploiement des activités transactionnelles vers des activités de conseil auprès des managers, de soutien aux transformations et de conduite du changement, le développement de compétences appropriées, la mutualisation des activités, une gestion au niveau international,
  
• et d’autre part, une amélioration de la fiabilité des indicateurs de gestion du capital humain. Le recours des entreprises à des indicateurs de benchmark externe (tel que ceux fournis par PwC Saratoga, activité de benchmark du réseau de PricewaterhouseCoopers (http://www.saratogapwc.com/) est à ce titre révélateur de la nécessité de mieux piloter les coûts et les investissements en matière de capital humain. Ces indicateurs peuvent d’ailleurs servir différentes logiques ; aide à la décision managériale, suivi de l’objectif de la maîtrise de certains processus de ressources humaines (développement des compétences, rétention des talents, baromètre social…), suivi des coûts et de la performance des activités de ressources humaines.
  
  Plus que jamais, les ressources humaines, facteur-clé pour réussir toute adaptation de stratégie, méritent de figurer sur l’agenda des comités de direction !

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