Ludovic De Beauvoir, Optimisation de la fonction finance, Dominique Bernard, Optimisation opérationnelle, Daniel Giffard-Bouvier, Optimisation du portefeuille de projet, Associés, PwC.
Même si la situation des sociétés est disparate face à la crise, elles ont un même défi à relever en 2009 : adapter leur fonctionnement à l’évolution de l’économie et piloter leurs activités dans un environnement plein d’incertitudes.
Les clés de la réussite sont notamment dans la maîtrise des risques, l’exploitation de nouvelles sources de rentabilité et l’identification de marges de manœuvre pour affronter les aléas ou profiter d’opportunités émergentes de la crise.
Ainsi, les dirigeants ont tout intérêt à :
Mais attention ! Privilégier les actions rentables à court terme ne doit pas être fait au détriment de solutions pérennes, ni freiner le retour à la croissance dès l'arrivée des jours meilleurs !
Deux questions clés à se poser :
– quel est l’impact de la crise du crédit sur le financement de l’activité et du business plan ?
– quel est l’impact de la crise économique sur la performance de la société ?En pratique, la situation des entreprises face à la crise est très contrastée. Ainsi, les critères de gestion des priorités sont propres à chaque entreprise :
– les sociétés surmontant déjà des difficultés de financement ou susceptibles d’y être exposées à court terme privilégient les projets générant de la trésorerie rapidement ; ces sociétés mènent des actions d’optimisation du BFR, sécurisent les procédures de gestion de la trésorerie, réduisent les coûts, cèdent des actifs peu rentables, etc. ;
– les sociétés en situation financière solide sont plutôt à l’écoute d’opportunités et préparent l’avenir en optimisant leur portefeuille d’activités et en ajustant les ressources ; ainsi, ces sociétés réalisent des restructurations reportées jusqu’à présent ou des acquisitions stratégiques à bon compte ; elles doivent par ailleurs avoir un œil attentif sur la totalité de leur chaîne de valeur et ce, bien au-delà des bornes de l’entreprise ; le risque de défaillance porte plus que jamais sur la totalité de l’écosystème de l’entreprise et impose à celle-ci d’avoir un regard et un pilotage différents de ses partenaires.Même si la situation des sociétés est disparate face à la crise, elles ont un même défi à relever :
– adapter leur dispositif de fonctionnement à l’évolution de l’économie, hier florissante, aujourd’hui en récession ;
– piloter demain les activités dans un environnement marqué par de fortes incertitudes.Pour affronter la crise tout en continuant à construire un avantage concurrentiel, les entreprises ont tout intérêt à :
– sécuriser les outils de gestion et de prévision de trésorerie à court et moyen terme ; (voir question : Les indicateurs financiers et opérationnels permettent-ils de piloter et d’anticiper les besoins de trésorerie à 3, 6 et 12 mois sur la base de plusieurs scénarios ? http://pwc.laquestiondudirigeant.lesechos.fr/article.php?id_article=2470)
– renforcer le rôle et les outils du contrôle de gestion ; non seulement les indicateurs sont à adapter à l’environnement actuel mais ils doivent être disponibles rapidement ; ils doivent alerter la direction de tout dérapage par rapport aux objectifs et lui permettre ainsi d’être réactive ; en pratique, la convergence des univers et circuits de reporting comptable et de reporting de gestion est l’un des moyens les plus efficaces pour accélérer la remontée des informations et les fiabiliser ;
– adapter les ressources humaines et les systèmes de rémunération.
En cette période d’instabilité économique, il est fondamental de s’appuyer sur les ressources clés pour les activités stratégiques de l’entreprise et les plus contributives à la valeur ajoutée (par exemple, les personnes assurant les bonnes relations avec les clients, les personnes ayant le savoir-faire critique, etc.). Conserver ces ressources permettra également de reprendre le chemin de la croissance dès les premiers signes de la reprise économique.
Par ailleurs, les entreprises peuvent saisir des opportunités de recrutement de personnes aux compétences non disponibles sur le marché de l’emploi jusqu’à présent.
Un autre point essentiel à considérer est l’adaptation des systèmes de rémunération. En effet, ces systèmes sont très souvent orientés vers des objectifs à court terme et sont susceptibles d’inciter à la prise de risques, non appropriée en cette période. Par exemple, les commerciaux ont fréquemment des primes calculées sur les ventes facturées et non les ventes encaissées.
– établir un plan de communication ; les changements de priorités sont à expliquer au management intermédiaire des directions opérationnelles et fonctionnelles, afin d’assurer leur bonne compréhension de la stratégie de la société et garantir la mise en œuvre de nouveaux modes de gestion ou de comportement dans le cadre de leurs fonctions variées.
Aujourd’hui, les stratégies d’amélioration de la performance ont un double objectif : la maîtrise des risques liés à la crise et susceptibles de l’affecter, et la maîtrise des coûts.
Ainsi, agir sur la performance implique au préalable de réaliser un inventaire des risques susceptibles de la dégrader et établir une stratégie pour la sécuriser. Par exemple :
– Quelle est la sensibilité du résultat opérationnel aux fluctuations des prix de l’énergie ou aux variations des devises étrangères ? Et en conséquence, quelle stratégie de couverture définir ?
– Quels sont les risques liés à la structure du portefeuille d’activités, clients ou fournisseurs ? Et en conséquence, comment limiter la dépendance de la performance à la fragilité de certains secteurs d’activité, de certaines zones géographiques ou de clients/fournisseurs/partenaires clés ?La gestion des risques est donc à aborder conjointement à la gestion de la performance. Elle est un préalable indispensable à une identification et une priorisation objectives des changements à apporter dans l’entreprise, et des actions de sécurisation et d’amélioration de la performance.
En matière de maîtrise des coûts, les principales sources d’économie à investiguer sont :
La réduction des coûts et notamment des frais généraux
Perçue hier comme une restriction contraignante, la chasse au gaspillage est aujourd’hui devenue légitime dans le contexte de crise et s’inscrit même dans une démarche vertueuse de développement durable. Elle couvre en priorité tous les achats non stratégiques tels que le matériel de bureau, les dépenses téléphoniques, d’énergie, d’éclairage, de chauffage de locaux, les impressions papiers, les déplacements professionnels… La démarche ne se limite pas à simplement diminuer les budgets de fonctionnement mais à véritablement rationaliser les dépenses en redéfinissant les besoins et les politiques de dépenses dans le contexte actuel. Cette démarche doit conduire à modifier les modes de fonctionnement et les comportements dans l’entreprise, et ajuster, le cas échéant, les contrats de prestations de services avec les tiers ainsi que les conditions d’achat.
Par exemple, pour la flotte de véhicules, les questions porteront sur son renouvellement pour diminuer son coût de fonctionnement ou tirer un meilleur profit de la fiscalité récente en matière de bonus/malus, l’opportunité d’opter pour un système de location sur des longues durées ou temporairement selon les besoins des collaborateurs, etc. Ces questions conduiront également très certainement l’entreprise à remettre en cause sa politique et ses règles liées aux déplacements professionnels.Et pour aller plus loin dans la recherche d’économies, des entreprises lancent des chantiers d’optimisation dans des domaines spécifiques tels que les taxes fiscales et sociales, l’optimisation de certains avantages fiscaux comme le crédit d’impôt recherche, les assurances.
La rationalisation de la supply chain et la limitation du nombre de fournisseurs
L’expérience de sociétés ayant engagé une telle démarche démontre que des gains substantiels peuvent être obtenus par la centralisation de tous les achats auprès d’un seul service qui bénéficie des marges de négociation sur les volumes et fait jouer la concurrence entre les fournisseurs. La diminution des niveaux de stocks, l’optimisation de la localisation des zones de stockage et la rationalisation de la gestion des transports (et des prestataires) constituent également souvent des gisements importants d’économies.L’utilisation efficace de la technologie
Les opportunités sont nombreuses et variées selon les activités des entreprises, par exemple :
– la dématérialisation des factures et l’envoi sous forme électronique remplaçant les documents papiers envoyés par courrier ;
– le recours au e-learning, webcast à la place de séminaires de formation ;
– le déploiement des accès internet sécurisés aux salariés travaillant à distance ;
– la mise en œuvre d’outils collaboratifs (plateformes de travail, workflows…) ;
– la mutualisation des ressources : le regroupement des ressources au sein de Centres de Services Partagés a souvent de multiples vertus : diminuer les coûts de fonctionnement de l’entreprise, améliorer la qualité du service délivré en interne par ces fonctions et clarifier les rôles et responsabilités dans l’entreprise (séparation des fonctions Siège et Support) ; la mutualisation des ressources est souvent pertinente et bénéfique dans les domaines où le nombre d’opérations et le poids de l’activité transactionnelle sont importants : comptabilités, achats, ressources humaines, informatique…L’externalisation de fonctions
Ce mode opératoire est particulièrement adapté à la conjoncture actuelle pour certaines activités, car il permet d’adapter le coût de fonctionnement au niveau d’activité de l’entreprise. En effet, les prestataires sont souvent rémunérés en fonction des volumes traités. Les fonctions les plus rapides à externaliser sont les fonctions les moins imbriquées dans les processus de l’entreprise, pour lesquelles les prestations peuvent être aisément quantifiées : formation, recrutement, support informatique, reprographie, sécurité...A toutes ces mesures s’ajoutent les leviers d’amélioration du BFR (voir question : Quels sont les leviers d’amélioration rapide du BFR afin de répondre à une situation de difficulté de trésorerie )
Jusqu’à présent, en période de croissance économique, les entreprises ont beaucoup investi dans des projets de développement : extensions de capacité, nouvelles infrastructures, lancement de nouveaux produits, pénétration de nouveaux marchés… Aujourd’hui, la crise économique, les incertitudes dans les prévisions d’activité et la diminution des capacités de financement imposent de réexaminer et de mieux piloter ce portefeuille de projets en focalisant l’investissement sur les projets à fort enjeu, en accélérant la réalisation des projets et en pilotant la génération des gains attendus.
Même si les critères d’arbitrage sont propres à chaque entreprise en fonction de sa situation face à la crise, ce nouvel examen du portefeuille de projets requiert notamment :
– d’identifier les projets clés pour l’avenir de l’entreprise, tels que des projets de recherche et développement dans les industries avec des produits à évolution rapide (hautes technologies, pharmacie, etc.), des projets d’amélioration de performance (refonte de processus et/ou de systèmes d’information), des dépenses de publicité pour les sociétés dont les ventes ont un degré fort d’élasticité à ces dépenses, etc. ;
– de réestimer l’exposition aux risques dans la conjoncture actuelle ; c’est-à-dire déterminer la sensibilité de la rentabilité au regard des incertitudes économiques ; ces risques sont analysés au niveau de chaque projet, mais également au niveau de l’ensemble du portefeuille de projets ;
– de recalculer les taux de retour sur investissement (ROI) dans le contexte actuel, donc sur la base des agrégats macroéconomiques et sectoriels fortement dégradés en France et à l’étranger, et des risques d’instabilité dans certains pays émergents, etc. ; dans le contexte d’incertitude actuelle, les projets avec un ROI rapide peuvent naturellement être privilégiés ;
– d’examiner le planning des projets en fonction de son échéancier des besoins de financement ou de génération de trésorerie ;
– de restructurer les projets longs en une série de projets à cycles courts afin de disposer d’une marge de manœuvre et d’une forte flexibilité dans leur pilotage ; en cas de difficultés, la direction peut ainsi stopper ces projets en conservant le bénéfice des étapes déjà réalisées et les compléter ultérieurement dès que les ressources sont à nouveau disponibles.Ainsi, le processus de décision sur les investissements doit combiner les critères de rentabilité, risques et flux de trésorerie, et ce, en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et les nouvelles contraintes économiques.
Mais attention ! Si la tentation est forte de privilégier les actions rentables à court terme, celles-ci ne doivent pas être faites au détriment de solutions pérennes, ni freiner le retour à la croissance dès l’arrivée des jours meilleurs !
Une fois l’arbitrage réalisé entre les projets, il convient d’adapter également le dispositif de pilotage de chaque investissement, en identifiant des indicateurs de suivi de l’avancement, des points de contrôle et d’alerte en cas de dérive.