Communiqué de presse 2007
Migration à l’Est des constructeurs automobiles : et si tout devait commencer par la fin ?
C’est une des questions posées dans le troisième volet d’une série de cinq articles de PwC intitulée « Eastern Influx », Cette série d’articles analyse le processus d’implantation de sites de production dans les Etats membres de l’Union Européenne situés en Europe centrale et orientale. Le troisième volet est consacré aux enjeux liés à la cession d’une usine existante dans un pays et à l’implantation parallèle dans un autre.
Au commencement du désengagement, la définition de l’objectif final
Attirés par les perspectives d’économies de coûts et par les nouveaux marchés, un nombre croissant de constructeurs automobiles et d’équipementiers s’implante massivement en Europe centrale et orientale. Mais ces entreprises sont confrontées à la difficulté de définir très tôt dans le projet les résultats et donc les modalités de mise en œuvre de la migration. Faut-il céder l’activité dans son intégralité et investir dans une usine entièrement nouvelle ou vaut-il mieux implanter les installations existantes sur un nouveau site ? Faut-il continuer à fabriquer les mêmes produits dans un environnement plus rentable ou diversifier les produits et développer le portefeuille de clients ?
Selon Dominique Ménard, responsable du secteur automobile chez PwC en France : « La gestion d’un programme de migration nécessite de la discipline, de l’organisation et de la précision, pour respecter la date butoir initialement fixée. Une fois cette date butoir passée, la direction devra traiter rapidement les problèmes résiduels afin de se concentrer sur l’avenir et en particulier sur l’atteinte des objectifs de cette migration. »
Au cours du processus, une complexité qui peut requérir l’éclairage d’experts
D’après une étude de PwC, plus de deux-tiers des directeurs qui se sont désengagés d’une activité sans l’assistance de tiers ne sont pas satisfaits du résultat. Ils déclarent que les principaux problèmes sont l’identification d’un acquéreur (62 %), les complications juridiques (48 %), les différences culturelles (31 %), les problèmes réglementaires (28 %) et la communication interne avec les employés.
La difficulté tient au fait que les directions locale et centrale, les collaborateurs, les clients et les fournisseurs ont souvent des priorités antagonistes. Il est important de comprendre ces obstacles et de veiller à ce que les droits acquis des différentes parties ne retardent pas, voire ne fassent pas échouer le programme de désengagement.
Il est également primordial d’obtenir le soutien des actionnaires. Une des principales difficultés découlant de la fermeture d’une usine et de sa délocalisation tient au fait que la plupart des coûts surviennent au cours des premières étapes du processus, tandis que la majorité des revenus issue de la cession du site est perçue en phase finale.
La remise en état des terrains est un des exemples de cette catégorie de coûts. Un constructeur automobile qui ne vend pas son usine dans le cadre d’une continuité d’exploitation doit faire face simultanément aux nombreux problèmes environnementaux en jeu dans le démantèlement d’une infrastructure existante et la décontamination des sols et des nappes phréatiques. Ces opérations constituent une contrainte particulièrement lourde lorsqu’un site est vieux de plus de 30 ans, époque à laquelle les normes de construction étaient moins rigoureuses et où nombre de processus et pratiques industriels étaient moins stricts en regard des causes possibles de pollution.
La décontamination est une préoccupation importante, notamment lorsqu’une entreprise souhaite vendre un site désaffecté à des fins non industrielles. Un facteur compliquant davantage cette situation tient au fait que les règles varient d’un pays à l’autre, bien que la Commission Européenne ait entrepris une harmonisation des règles applicables par les Etats membres.
Il n’y a pas que les règles relatives à la protection de l’environnement qui varient d’un pays à l’autre. Les législations nationales sur la protection de l’emploi présentent également des différences substantielles. Dans la plupart des pays, l’emploi est régi à la fois par la législation, les conventions collectives, les dispositions contractuelles et les pratiques judiciaires, mais il n’y a pas d’uniformité. Par exemple, il est bien plus aisé de mettre en œuvre un plan de licenciement économique aux Etats-Unis ou au Royaume-Uni qu’en Allemagne, en France ou en Espagne.
Matt Pottle, responsable du secteur automobile en Europe centrale et orientale chez PwC, ajoute :« La bonne volonté du personnel doit être préservée pour assurer la continuité de la productivité pendant la transition. Les attentes doivent être gérées par le biais d’un programme de communication de qualité, la difficulté étant que les être humains constituent le facteur le plus important et le plus imprévisible de l’équation. »
Le quatrième volet de cette série d’articles analysera les enjeux associés à la construction ou l’acquisition d’une nouvelle usine, à l’identification et l’acquisition de la cible appropriée et à la gestion de la première période de cent jours suivant la délocalisation.
Les trois premiers articles « Eastern Influx : Automotive Manufacturing in Central and Eastern Europe » sont disponibles sur www.pwc.fr/auto et www.pwcautomotiveinstitute.com.
À propos de PwC
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En France, PwC développe cette approche avec Landwell, cabinet d’avocats correspondant.
