Innovation et performance

Un premier constat : l'isolement de la fonction R&D au sein de l'entreprise est le principal frein mentionné à son fonctionnement performant et efficace.
La plupart des entreprises reconnues comme innovantes ont su mettre fin à des fonctionnements en silo qui tendent à isoler la R&D des autres fonctions et à la couper des tendances des marchés. Ainsi, un certain nombre d'entreprises ont initié une démarche de rapprochement fort des organisations Marketing et R&D, parfois au sein d'une unique Direction du Marketing et de l'Innovation, comme chez Orange.

Plus largement, l'implication des autres fonctions de l'entreprise (Marketing, Stratégie, Ventes, Opérations, Informatique, etc.) dans le processus d'innovation et de recherche est essentielle car elle favorise le choc des idées et des points de vue qui peuvent faire émerger l'Innovation. Parmi les fonctions impliquées, les Achats, grâce à la vision complémentaire des marchés que procurent les fournisseurs de l'entreprise, pourraient se révéler à l'avenir comme un partenaire important pour améliorer la performance de la R&D.

Il convient donc de mettre en place des démarches visant à favoriser la collaboration entre la R&D et les autres fonctions, par la mise en place de processus de gestion de projets adaptés et par des rapprochements organisationnels.

Dans leur effort pour accroitre la diversité (dans les approches ou dans les produits) beaucoup d'entreprises se sont ouvertes sur leur écosystème et ont placé leur R&D au contact de multiples acteurs externes en adoptant une stratégie d'Open Innovation. Au delà d'un certain effet de mode, la décision de se lancer dans une telle stratégie doit être soigneusement étudiée car elle n'est pas forcément adaptée à toutes les situations et sa mise en application peut se révéler inefficace si elle est mal maîtrisée.

Un ensemble d'étapes préalables s'avèrent en pratique utiles pour réussir dans une stratégie d'Open Innovation :

• Clarifier les objectifs et les contours de cette stratégie, notamment en ce qui concerne la stratégie de maîtrise des risques portant sur la propriété intellectuelle, le plan d'acquisition et de transfert de compétences stratégiques ;
• Définir les processus de gestion et les modalités d'échanges avec les partenaires pour piloter les différents types d'Open Innovation (Joint Venture, Technology Scouting, User Innovation, Incubation…) ;
  
• Développer une culture d'Open Innovation au sein des différentes populations concernées, au premier lieu desquelles les équipes de R&D, par une politique d'accompagnement de cette évolution structurée qui promeut de nouvelles règles d'appréciation et de récompense de la performance individuelle et collective ;
  
• Mettre en place un tableau de bord et des indicateurs de pilotage adaptés qui permettent de mesurer le bénéfice de cette stratégie de manière dynamique.

Les approches d'Open Innovation semblent particulièrement développées dans les industries à cycles courts (télécommunications, services, media par exemple) mais elles présentent également un intérêt pour les industries à cycles plus longs (pharmacie, énergie) dès lors que les niveaux d'investissement ou les risques sont significatifs.

L'ouverture de la R&D aux influences extérieures doit aller de paire avec une gestion plus dynamique du capital intellectuel de l'entreprise, notamment grâce à un pilotage actif du portefeuille de brevets. De nombreux exemples (Technicolor, Merck, entre autres) montrent que des revenus non négligeables peuvent être générés par l'exploitation plus systématique du portefeuille de brevets. Merck a ainsi réussi à faire croître les revenus issus de ses brevets de 0,4% à 4,9% de son chiffre d'affaires total, entre 2006 et 2008, par la mise en place d'une politique de gestion dynamique

Source : EU pharmaceutical sector inquiry 2008, annual reports

Mais, protéger un portefeuille de brevets peut s'avérer très coûteux, surtout dans une perspective de protection mondiale. Il convient donc d'analyser très régulièrement le contenu du portefeuille de brevets et de se poser la question de ce qui peut être commercialisé sous forme de licence ou de cession mais également de réévaluer périodiquement le potentiel des brevets détenus dans la perspective d'une approche de type « Open Innovation ».

Les hommes de talent sont un atout critique pour l'entreprise et tout particulièrement pour la fonction R&D. S'assurer de la fidélité des talents au sein de la R&D est un enjeu de plus en plus fort qui croît avec la raréfaction de certaines compétences sur les marchés. Certaines entreprises ont donc mis en place des processus et des filières qui permettent une réelle valorisation et intégration de la fonction « technique » au sein de leur entreprise.
Les entreprises avancées dans la gestion des talents de la R&D permettent à leurs meilleurs éléments de progresser avec des perspectives de carrière et d'évolution salariale comparables à celles de leurs homologues d'autres fonctions. Des passerelles bidirectionnelles existent même parfois entre ces fonctions et la R&D.

Il y a un autre facteur, culturel pour sa part, qui est tout aussi important pour favoriser les échanges et l'innovation : l'acceptation de l'échec ou de l'erreur. Un de nos interlocuteurs a résumé ce point en nous disant qu'une entreprise innovante était une entreprise qui s'était beaucoup trompée. Il exprimait ainsi qu'une culture qui permet et ne sanctionne pas systématiquement l'erreur en interne favorise l'émergence de l'Innovation.
Apple a par exemple institutionnalisé cette approche dans son processus de développement 10/3/1 : les concepteurs conçoivent 10 nouveaux concepts qui ne donneront lieu qu'à 3 prototypes pour finalement 1 produit lan

Source : Alain Breillatt, « You can't innovate like Apple », “The pragmatic marketer”, 6, 4 (2008) : 4-10

Par ailleurs, il paraît souhaitable de favoriser la « dissémination » d'une culture de l'innovation dans l'entreprise. La mobilité des ressources a certes un coût, mais elle permet la création de réseaux sociaux plus étendus et plus durables au sein de l'entreprise, contribuant ainsi à l'évolution de la culture et au partage des meilleures pratiques.

Piloter la performance de la R&D, mesurer sa productivité et sa contribution à la création de valeur pour l'entreprise sont des questions d'une forte actualité aujourd'hui.
Un pilotage performant doit reposer sur un tableau de bord permettant des prises de décisions rapides. Dans le cadre de la R&D, il peut notamment s'appuyer sur trois dimensions, avec les exemples d'indicateurs suivants :

La qualité de gestion du portefeuille de projets en R&D

• Nombre et état d'avancement, actuel et prévisionnel, des projets en gestation (entre chaque étape clé) ;
  
• Indicateurs appropriés mesurant l'équilibre du portefeuille sur l'ensemble du processus d'innovation afin d'éviter des phénomènes d'attrition trop rapides ou trop lents. En effet, pour de multiples raisons, il peut arriver que de nombreux projets ne soient pas poursuivis après certaines échéances, ce qui peut conduire à une érosion trop rapide du nombre de projets en cours par rapport à celle prévue ;
  
• Valeur et ROI, actuel et prévisionnel, des projets de R&D, afin de pouvoir rapidement arbitrer entre les projets lorsque des conflits de ressources se produisent ou lorsque les priorités de marchés ou les conditions économiques changent rapidement.

La performance des interactions avec le reste de l'entreprise et avec son écosystème

• Time-to-market, depuis la phase du concept jusqu'à la mise sur le marché ;
  
• Nombre d'entreprises partenaires dans des projets et valeur de ces projets (ROI) ;
  
• Délais de validation pour les étapes clés d'avancement du processus d'innovation et nature des contributions externes lorsqu'il y a lieu.

La contribution en valeur de la R&D

• Part en valeur des brevets détenus par l'entreprise dans la valeur des produits finis mis sur le marché ;
  
• Proportion et valeur des brevets achetés dans la valeur des produits finis ;
  
• Chiffre d'affaires généré par la licence ou la cession à des tiers des brevets détenus (déposés ou acquis) par l'entreprise ;
  
• Ratio brevets exploités sur brevets déposés (en nombre et en valeur) ;

Ces indicateurs ne sont bien sûr pas exhaustifs. Ils visent simplement à donner une orientation pour la constitution d'un tableau de bord qui devrait être davantage centré sur des objectifs de réactivité, d'agilité et de diversité.

Le partage des connaissances et de l'information est un point faible reconnu par près de la moitié des entreprises rencontrées dans le cadre de l'étude.

La mise en place d'un système d'information permettant la capitalisation du savoir et sa diffusion est de ce point de vue un levier d'amélioration certain.
Certaines entreprises plus sensibles que d'autres, par la nature de leur activité, ont adopté ce type d'outils en support d'un processus de capitalisation d'expérience. C'est notamment le cas dans beaucoup de grands cabinets de conseil pour lesquels la valorisation de l'expérience est au cœur de leur métier.
Autre axe également important : des outils qui permettent d'identifier rapidement les profils de compétences et de favoriser l'émergence de communautés multi-culturelles (R&D et autres fonctions), sur le mode des réseaux sociaux.

Enfin, des outils intégrés permettant d'obtenir de manière dynamique un aperçu du portefeuille de projets valorisés (ROI), à chaque étape du processus d'innovation, ainsi que la vision des ressources allouées (ressources matérielles, humaines et financières), facilitent un pilotage plus réactif de l'activité de R&D. De nombreux laboratoires pharmaceutiques ont ainsi mis en place ce type d'outils pour piloter leur activité de recherche.

Très rares sont les entreprises qui ont mis en place des processus de capitalisation d'expérience post-lancement de produits par des retours d'expériences systématiques. Ces retours d'expériences peuvent s'exercer à de nombreux niveaux (analyse du business case post-lancement de produits, retours d'expériences des clients, des forces commerciales, du service après vente, etc.) et ne concernent pas que le domaine de la R&D.
Il est pourtant souhaitable de porter une plus grande attention à ce processus trop souvent négligé pour l'intégrer pleinement dans la démarche d'innovation.

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