V. Mane Fils

 

Interview de Jean Mane, Président du directoire

 

 

Le Groupe V. Mane Fils, fondé en 1871, exerce dans le secteur des matières premières aromatiques. Il conçoit et fabrique des compositions pour la parfumerie, l’industrie pharmaceutique ainsi que des arômes alimentaires.

Jean Mane, arrière petit-fils du fondateur, dirige une entreprise familiale qui peut s’enorgueillir de 145 ans d’expérience et de transmission de son savoir-faire. 

 

 

Vision à long terme et implication du management, les atouts d’une family Business

Ce qui caractérise l’entreprise familiale, c’est l’esprit de long terme. Cela ne concerne pas seulement notre famille mais aussi les 1500 personnes qui travaillent pour nous en France et les 3500 collaborateurs dans le monde.

Nous ne sommes pas cotés donc nous ne gênons personne à ne pas distribuer de dividendes. La capacité d’investissement rassure en interne. Nos premiers
« stakeholders » sont nos clients, les deuxièmes sont nos « people » (collaborateurs), l’actionnaire vient en dernier. Dans notre groupe, nous avons réussi à convaincre la famille d’être plus frugale que notre capital humain : les dividendes sont inférieurs à la participation et à l’intéressement réservés aux collaborateurs.

La grande force des entreprises à gouvernance familiale est qu’elles se composent de gens impliqués dans le business et qui ont une réelle capacité à le comprendre : on prend des décisions plus vite, on alloue les ressources plus facilement et les collaborateurs se sentent accompagnés.

En termes de développement, il y a selon moi deux écoles.

  • La première est celle de la taille : il faut absolument entrer dans le top 5 et faire une acquisition à tout prix. Le challenge est la capacité à identifier et intégrer l’acquisition. Aujourd’hui, avec les taux bancaires, acheter n’est pas le plus difficile, le plus complexe est d’intégrer.
  • La deuxième école est celle de la croissance organique avec une gouvernance familiale de long terme et de réinvestissement. C’est la fable du lièvre et de la tortue, au final on arrive à gagner la course.

Aujourd’hui, nous avons dépassé le milliard de $ de chiffre d’affaires avec une année d’avance sur nos objectifs de croissance interne. On continue à investir dans l’outil de production, la R&D et le capital humain. Notre caractère de family business nous impose une réactivité et une culture de l’excellence. Nous sommes fiers de nos outils de production. Lors de l’inauguration de notre dernière usine en Indonésie, les visites étaient individualisées et le client se sentait unique.

Conquête et rétention des talents

A mes yeux, une entreprise familiale n’est pas seulement confrontée à la problématique d’attirer des compétences, elle doit aussi savoir les retenir. Avec une taille et une réputation grandissantes, on est à même d’attirer les talents et de les former aux différents métiers de l’entreprise.

Le revers de ce succès est que l’on peut devenir une mine pour la concurrence et l’institut de formation de toute la profession. C’est le danger et il est de plus en plus exacerbé. Donner de la valeur à un collaborateur par la formation et la rétention des talents est un vrai sujet. Tout dépend des relations qu’ils vont trouver avec le Top management, la famille, les collègues.

La « Perfambiance », au cœur des valeurs de l’entreprise

Le bien-être au travail est très important, j’appellerais cela l’ « anti-stress ». Dans l’enquête que nous menons périodiquement sur le stress au travail, tous les indicateurs se sont améliorés. Et lorsque l’on interroge nos collaborateurs sur les caractéristiques qui plaisent chez Mane, 50% répondent la structure familiale et l’attitude de la famille à la tête de l’entreprise.

L’ambiance vient en deuxième position puis les conditions de travail. Pour reprendre le terme de Michel Munzenhuter*, c’est la « perfambiance », il est important d’être performant mais dans une certaine ambiance. C’est ce que l’on essaie de faire ici. 

En ce sens, la société familiale est aussi un atout. Les gens compétents font confiance à un management qui les fait participer aux décisions quotidiennes de l’entreprise et que l’on suit parfois avec un tout petit peu plus d’émotion.

Nous sommes également classés établissement Seveso. Nous sommes très centrés sur l’entreprise, très soucieux de la sécurité et des conditions d’hygiène au travail. Pour nous, il est évident que les populations les plus exposées sont d’abord celles qui travaillent dans l’entreprise.

Je voudrais ajouter que chez Mane, nous avons vécu des aventures industrielles extraordinaires à partir du moment où nous nous sommes constitués en équipes projets réunissant spécialistes des process, de la maintenance, des nouvelles technologies, acheteurs et juristes. Tout l’objet de ce teamwork est de partager l’information commerciale et de définir les priorités clients et l’amélioration de la performance de nos installations.

Pérennité du capital et de l’emploi

La succession, c’est croître et transmettre. Ma mission, c’est arriver au moins au 150ème anniversaire de l’entreprise en toute indépendance. C’est un travail d’équipe, certains me rappellent qu’ils aiment bien que je sois leur leader, alors cela me motive et si en plus, mes filles et neveux déclarent vouloir reprendre le flambeau de la société familiale, vous avez deux raisons de vous lever le matin !

Je pense que le régime des droits de succession pourrait être amélioré. Au-delà de transmettre le capital, je suis partisan d’y adjoindre un volet social pour permettre de concilier la pérennité du capital et celle de l’emploi salarié au sein de l’entreprise. A mes yeux, au-delà des actifs financiers, il est plus noble de transmettre le savoir-faire et la valeur des gens.

Innovation et excellence technologique, les défis d’une entreprise familiale et globale 

Nous avons un vrai sujet de protection intellectuelle. En tant que créateurs d’arômes et de parfums, nous sommes confrontés au « patent infringement » (violation des brevets). Il nous pousse à l’excellence technologique : il est plus facile et astucieux de se défendre si vous possédez une ingénierie « in-house » qui fait évoluer le procédé industriel au-delà de ce que le marché propose.

Notre politique n’est pas de concevoir des produits uniques mais des produits extrêmement sophistiqués qui répondent au goût du consommateur et trouver les moyens de les fabriquer de manière tellement unique que cela devient une barrière à l’entrée. Cette stratégie nous a réussi au cours des dix dernières années.

Une R&D internationalisée

L’innovation est clé. Dans notre activité, il y a une forte attrition produit. On en perd 15% tous les ans, il est donc indispensable d’innover pour progresser. Ce n’est pas forcément un défi franco-français. On s’est beaucoup internationalisés. On essaye d’être global sans être trop psychorigide. Notre R&D se trouve dans 40 centres différents. Le parfum qui plaît, c’est au contact du consommateur que l’on va pouvoir l’élaborer le mieux. C’est pourquoi, nous avons plutôt tendance à être proches des clients en termes d’innovation, de formulation et de fabrication de prototypes.

Nous avons des correspondants des comités d’innovation dans toutes les régions du monde chargés de la disséminer. Par exemple, nous concevons actuellement une unité de développement stratégique à Singapour, en plus de ce qui existe ici et de certains centres aux US et au Mexique. En matière d’innovation, nous sommes plutôt centrifuges que centripètes.

Un engagement sociétal multiforme

Nous avons plus de 40% de femmes dans l’entreprise. Beaucoup occupent des postes clés et me reportent directement : la directrice juridique et propriété industrielle, la directrice de notre laboratoire central d’analyse, les responsables Qualité et Environnement. Ma fille est directrice de la région EMEA et gère un Comex composé exclusivement d’hommes.

Dans le domaine social, nous nous sentons responsables au-delà de notre « CSR report ». Nous sommes la première entreprise à avoir signé un accord sur le don des jours de congés pour soutenir, parmi nos collaborateurs, les parents qui ont besoin d’être en permanence auprès d’un enfant malade. C’est une goutte d’eau mais nous avons été très précurseurs dans ce domaine.

Nous sommes également le premier sponsor de l’association
« SolidarSport » qui incite les enfants à faire du sport ensemble conformément à la Charte du Respect. De la même manière, nous subventionnons « Yayasan Emmanuel » en Indonésie dont le modèle est d’amener 5000 orphelins défavorisés à l’éducation.

Nous avons franchi une deuxième étape en en conduisant un certain nombre au diplôme universitaire. Certains se verront ensuite offrir un poste chez nous.

 

* Michel Munzenhuter, directeur général de SEW Usocome a créé un modèle original d’organisation fondé sur le bonheur au travail. Il est expert APM – Association pour le Progrès du Management

 

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François Antarieu
Associé responsable régions
Tel : +33 5 62 27 57 64
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