Etam

 

Interviews de Pierre et Laurent Milchior, co-gérants

 

 

 

Une marque centenaire qui s’adresse aux jeunes

Pierre Milchior : J’ai perdu mon père en 1958 quand j’avais 24 ans. Il a laissé 6 magasins après avoir eu une affaire plus importante.

Entre 1961 et 1963, nous avons fusionné avec une entreprise appartenant à la famille Lindemann, qui avait été créée en 1916. Nous avons choisi de garder la marque « Etam » pour l’ensemble.

Nous avions une usine dans le Nord de la France où nous fabriquions la plus grosse partie des produits que nous commercialisions.

Au début, comme dans toute petite entreprise, nous nous sommes répartis les tâches avec mon associé.

Lorsqu’une affaire est petite, tout est fluide et il est plus facile d’agir. L’étape la plus importante est lorsque vous engagez votre premier directeur et que vous déléguez. A l’époque, il s’agissait d’un directeur commercial qui s’occupait des magasins. La seule difficulté pour nous développer était de recruter du personnel compétent.

Nous avions une fibre « succursaliste » donc nous avons multiplié les magasins. Notre premier critère a toujours été la qualité de l’emplacement. Comme nos collections commençaient à s’étendre, nous avons aussi  cherché des magasins plus spacieux.

Nous nous sommes aperçus à cette époque que la lingerie était un produit très traditionnel et nous avons créé une lingerie qui s’adressait aux jeunes femmes, ce qui a fait notre originalité.

En 1963, le groupe comptait déjà 43 boutiques. Il a aujourd’hui plus de 4 000 points de vente dans le monde.

Une gouvernance 100% familiale

Laurent Milchior : Notre gouvernance est réellement familiale, je suis entré dans le groupe aux côtés de mon père il y a 18 ans et ai occupé toutes les fonctions dans l’entreprise : vendeur, responsable région, responsable du lancement du site internet en 2001, direction pays, direction d’ETAM Prêt-à-Porter puis direction du Groupe. Il était primordial pour moi de passer par tous les postes et mon parcours a été guidé par l’atteinte des objectifs. C’est une très belle opportunité mais également une lourde responsabilité.

Mon père continue de suivre l’activité du groupe. Je le consulte pour un certain nombre de décisions comme les ouvertures de magasins sur de nouveaux marchés. D’autres membres de la famille occupent également des fonctions dans le Groupe : ma tante est en charge de l’immobilier, ma cousine travaille également dans l’entreprise.

Une stratégie de développement résolument internationale

Aujourd’hui, les marques doivent devenir globales. Nous nous concentrons sur deux d’entre elles, ETAM et Undiz. Et nous possédons également une marque forte de niche : 1.2.3. L’accent est mis sur le développement international et sur la façon dont notre offre peut évoluer. Notre objectif est de multiplier les points de vente en parvenant au même « ramp-up » à l’étranger qu’en France. Nous sommes implantés dans une cinquantaine de pays dont, pour les derniers, le Mexique (35 points de vente), le Chili, la Corée qui démarre bien avec 5 magasins. Pour parvenir à accélérer le développement, tout l’enjeu est la décentralisation des décisions. Il faut connaître le marché local, les meilleurs emplacements, savoir négocier les loyers, etc.

La Chine reste un marché clé pour nous puisque nous y avons plus de 2 700 points de vente et qu’il évolue rapidement. Nous avons commencé à pénétrer le marché chinois en 1994, à l’époque où il n’y avait que des vélos. Il n’existait que deux canaux de distribution : les grands magasins et les boutiques populaires. Comme nous n’avions pas le droit légalement d’être détaillants, nous nous sommes donc développés à partir des grands magasins où nous sommes considérés comme fournisseurs. Ils nous ont permis de nous développer très rapidement.

La Chine saute des étapes. Pour s’y adapter, nous travaillons aujourd’hui sur un plan de transformation qui vise notamment à développer un réseau de magasins indépendants, rentables et à augmenter le poids relatif du chiffre d’affaires internet. Nous avons également l’ambition de faire du marché chinois notre deuxième marché mondial pour la lingerie.

Pionnier du digital

Le véritable enjeu aujourd’hui, c’est le digital. Le multicanal prend énormément d’importance, change le comportement des consommateurs et influe sur notre chiffre d’affaires et sur nos résultats. Le multicanal, c’est proposer au client un parcours unifié : le client doit trouver en magasin la même chose que ce qu’il trouve en ligne et c’est une nouveauté. Nous travaillons également sur certaines étapes clés du parcours magasin en utilisant la technologie qui permet d’améliorer des points comme le déplacement en magasin, l’essayage cabine ou le temps d’attente en caisse.

Nous avons été pionniers en lançant notre site internet dès avril 2001. Nous avons récemment intégré wechat.pay dans nos boutiques en Chine et sommes les premiers à proposer ce moyen de paiement. Depuis trois ans, tous nos magasins dans le monde utilisent l’Ipad pour proposer des services aux clients tels que trouver une taille manquante en magasin ou un modèle indisponible et aider le personnel dans sa mission de service. A la création de SAP Retail, nous avons été la première enseigne à utiliser cet ERP. Nous avons lancé, en partenariat avec La Poste et notre marque Undiz, une formule d’easy return, c’est-à-dire le retour marchandise depuis le domicile et le remboursement en cas de non satisfaction. Aujourd’hui, 20% de notre chiffre d’affaires est issu du e-commerce.

Nous avons également lancé Undiz Machine, qui est aujourd’hui un réel succès. Le principe consiste à mettre des bornes de commande en magasin pour le client et la marchandise arrive par des tubes pneumatiques venant d’un stockage en dehors de la surface de vente. Ce centre de stockage peut également servir les clients internet de la région, ce qui permet de gagner en rapidité et de faire des économies.

A nos yeux, l’enjeu majeur de demain est la data, nous gérons une dizaine de projets liés à la data depuis la répartition des stocks, l’achat des produits et les prix. Nous nous appuyons sur des outils qui permettent d’améliorer nos résultats mais qui demandent un temps d’apprentissage à l’organisation.

Favoriser les carrières internationales

L’enjeu global est de créer des opportunités en interne et à l’étranger. Nous prenons le risque de décentraliser les directions des pays de façon à développer les opportunités de carrière à l’international.

Aujourd’hui, les collaborateurs se posent des questions sur leur parcours professionnel à partir de 40 ans en raison de l’évolution du marché. La gestion des carrières est donc un point important qu’il faut structurer, c’est ce que nous avons fait en créant une direction des talents.

Une vision à long terme

Il y a une exigence de rentabilité et l’approche du management est différente. Dans de nombreux de cas, actionnariat et management pensent à court terme. De notre côté, notre horizon est à plus long terme. Cela nous permet de réaliser des projets dans la durée, comme repenser l’organisation en profondeur ou réfléchir au positionnement de la marque, sujets qui prennent du temps et doivent obligatoirement s’inscrire dans une vision long terme.

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François Antarieu
Associé responsable régions
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