Devoteam

 

Interview de Godefroy de Bentzmann, co-président

 

 

Créée en 1995, Devoteam est une entreprise de services du numérique spécialisée dans le conseil en IT, la sécurité, le cloud computing et le big data.

Le groupe travaille avec tous les secteurs de l'économie privée et publique. Cotée en bourse depuis 1999, l’entreprise est dirigée par ses deux fondateurs Godefroy et Stanislas de Bentzmann. 

 

 

Une métamorphose au fil des ruptures technologiques

Devoteam, c’est une histoire qui a maintenant 20 ans. Une entreprise qui s’est implantée progressivement dans tous les pays européens et qui, de révolution en révolution, a évolué jusqu’à la révolution digitale en s’appuyant sur des programmes très technologiques. Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires de 500 M€ et comptons 4100 collaborateurs dont 3800 consultants.

A l’origine, nous avons positionné Devoteam sur un marché en fin de crise et sur un sujet, la dérégulation des Télécoms, où il y avait peu d’acteurs. Nous avons très vite développé une deuxième activité liée à la standardisation des réseaux IP.

Pendant les premières années, ces deux piliers nous ont permis de prendre une position d‘expert reconnue chez un certain nombre de grands clients.

Au-delà des nouveaux opérateurs chez qui nous travaillions pour déployer leurs réseaux, nous avons assez vite construit des compétences dans quasiment tous les domaines de la technologie et développé une stratégie de services et de conseil dans la plupart des pays européens, en Turquie, aux Emirats Arabes Unis et en Afrique du Nord.

Il y a 4, 5 ans, nous avons saisi l’opportunité de la formidable transformation des marchés basée sur les nouveaux usages du numérique : mobilité, réseaux sociaux ou encore Big data. Notre positionnement nous a conduit à toucher des domaines dans lesquels nous n’étions pas présents : les usages et métiers de nos clients. Nous nous sommes positionnés sur des sujets qui leur ont permis de résister comme la mise en place de plateformes d’objets connectés ou encore le travail de géolocalisation. Ce sont des problématiques sur lesquelles nous avons pris pied alors que ce n’était pas notre histoire. Progressivement, nous avons évolué vers la capacité à accompagner nos clients dans la transformation digitale.

Un virage stratégique 

En 2001, au moment de l’éclatement de la bulle Internet, nous avons vécu d’importantes transformations qui nous ont conduits à repenser notre manière de fonctionner.

Mais c’est après 2008 que nous avons opéré une transformation majeure de notre modèle. Nous avons revendu l’activité télécoms, notre cœur de métier, qui pesait près de 30% de notre activité. Ce fut un tournant majeur. Le processus de transformation a duré trois ans. Il a été soutenu par une démarche de réflexion sur les secteurs et métiers où l’on pouvait être présents et ceux où, au contraire, nous n’avions aucune raison de nous positionner. Nous nous sommes recentrés sur les activités et les pays les plus porteurs, soit une douzaine de pays là où nous en avions plus de 20. 

Etre une family business, un atout dans la transformation

Je dirige l’entreprise avec mon frère. Nous fonctionnons différemment et avons appris que cette différence avait de la valeur. Ceci nous a permis de prendre des positions plus risquées parce que nous étions en confiance totale l’un vis-à-vis de l’autre, notamment dans le cadre de la transformation radicale de l’entreprise. Il n’y a pas de calcul patrimonial ni de pouvoir. Nous sommes clairs sur les enjeux. La transparence est une vertu salutaire pour l’entreprise et ses employés.

J’ajouterais aussi que nous avons une visibilité plus longue quand il s’agit d’une entreprise familiale. Nous inscrivons notre stratégie dans le long terme avec, d’une certaine manière, une dimension désintéressée. Il y a un engagement plus fort quand les gens jouent leur patrimoine. Une entreprise détenue par une famille n’a pas tout à fait la même longévité qu’une entreprise détenue par un fond. Il y a une vraie valeur ajoutée à conserver des modèles dans lesquels il y a plus d’affect, de responsabilité et un engagement qui dépasse le cadre de la fonction.

Transmettre par le talent

La succession est un sujet sensible. Nous avons mis en place une organisation très smart, adaptée et alignée. A mes yeux, on ne peut transmettre que par le talent. Nous n’avons pas l’intention de sortir vite.

Depuis 2013, nous avons mené un travail de raffermissement du management en le faisant monter en puissance et en lui confiant les opérations. L’entreprise tourne opérationnellement au quotidien sans nous, les managers se sont appropriés l’entreprise. Nous avons repositionné notre fonction à un niveau plus stratégique qui recouvre les acquisitions, les alliances, ainsi que la vision de l’avenir de l’entreprise. Du coup, on se sent confortable pour s’investir sur ces sujets et continuer à développer l’entreprise.

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François Antarieu
Associé responsable régions
Tel : +33 5 62 27 57 64
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