Dehon Services

 

Interview de Pierre Dehon, Président du conseil d’administration

 

 

Le groupe Dehon a été fondé en 1874 en Belgique en se spécialisant dans les fluides frigorigènes puis en se développant sur le marché des aérosols, des produits pour l’expansion des mousses et le nettoyage de précision.

Aujourd’hui, le groupe Dehon commercialise des produits et services de climatisation et réfrigération, sous la marque Climalife, de la chimie de performance sous la marque Inventec, ainsi que des produits d’entretien pour l’automobile sous l’enseigne de SMB. Le groupe est implanté en Europe, aux Etats-Unis et en Asie à travers 13 filiales et bureaux de représentation.

 

 

L’épopée d’une mutation réussie

Il y a une quinzaine d’années, la société Dehon était une entreprise essentiellement franco-française. 85% de notre chiffre d’affaires était réalisé en France dont les trois quarts dans la réfrigération. Nous ne commercialisions pour l’essentiel que des CFC (gaz organiques utilisés pour la réfrigération) jusqu’au Protocole de Montréal qui a décidé de son arrêt en 1995. C’est à ce moment-là que nous nous sommes réinventés.

Nous avons opéré un repositionnement profond de notre activité vers l’international. Nous avons concentré nos efforts sur le développement d’un pôle chimie de performance axé sur la haute technologie et nécessitant une application technique en clientèle. C’est ainsi que nous nous sommes développés fortement dans le nettoyage de précision, notamment pour l’aéronautique et la haute horlogerie ou dans l’électronique de pointe pour l’automobile. Désormais 50% de notre activité est réalisée à l’étranger et notre branche chimie de performance pèse 35% de notre chiffre d’affaires.

Au plan international, nous nous sommes donc orientés vers les marchés de l’électronique, de l’automobile et de l’aéronautique. Globaux par définition, ces marchés nous ont amenés à développer une empreinte mondiale, avec un challenge à la clé : être capables de livrer des groupes qui ont fait migrer leur production en fonction de leurs décisions stratégiques aux Etats-Unis ou en Asie.

Pour des sociétés familiales comme les nôtres, c’est à la fois difficile et porteur d’opportunités. Il faut mettre en place et amortir des structures locales qui vont aussi nous permettre de créer une base de développement international, dans des conditions de pérennité plus intéressantes que si nous étions directement confrontés au marché local.

Culture familiale, gage de longévité

Etre une entreprise familiale est un atout pour traverser les périodes difficiles. A partir du moment où il existe une culture forte, les gens s’identifient. Ce fut un exercice difficile pour toute l’équipe. Soit on relevait le défi tous ensemble soit on cédait. Nous avons fait le choix de le relever. Nous l’avons géré dans la durée en nous appuyant sur une motivation très forte des collaborateurs, une bonne dynamique de l’ensemble de l’entreprise et une vraie cohésion. Le turnover faible est surtout cantonné aux nouveaux entrants. Le taux de rotation des salariés se concentre surtout sur les 2, 3 premières années, au-delà les gens restent. Autre point positif : notre image à l’extérieur est un élément de stabilité, le groupe est reconnu à la fois par ses clients et par ses fournisseurs. Ce caractère familial, dans ces périodes encore tourmentées, est un gage de confiance.

On constate par ailleurs que ce besoin de pérennité, de sens, les gens le trouvent plus facilement dans une entreprise familiale que dans une société à capitaux diffus. On apprend et on progresse beaucoup dans les sociétés à capitaux diffus mais à un moment précis de leur carrière, certaines personnes peuvent trouver un véritable attrait aux sociétés familiales qui raisonnent à long terme.

Cap sur le digital

A nos yeux, le digital est incontournable pour l’avenir : les clients veulent pouvoir disposer d’informations en temps réel.

Nous nous sommes clairement engagés dans cette voie. Par exemple, nous avons développé une App pour le choix des fluides de substitution qui a été primée en Grande-Bretagne. Elle a beaucoup de succès avec 80 000 téléchargements. Pour nous, c’est une priorité mais il n’est pas toujours aisé d’opérer cette mutation à la vitesse que l’on souhaiterait.

Acteur engagé et responsable

Nous nous sommes posés la question : comment peut-on être un acteur responsable de la substitution ? Nous avons fait un certain nombre de choix en conscience. Quand on travaille sur l’amélioration du bien-être écologique, cela motive les gens et, chez nous, cela a été un puissant moteur pour traverser les périodes de profonde transformation. Par exemple, nous avons été les premiers en Europe à développer la récupération dans les fluides réfrigérants. Nous venons d’organiser dans le cadre de la Cop 21 et 22 à Vienne un événement à l’occasion duquel nous avons montré que, grâce à une mobilisation sans précédent de tous les acteurs de la filière Froid, notre profession avait réussi à économiser en France l’équivalent de 45 millions de tonnes de CO2 en récupérant les fluides frigorigènes. Ce volume équivaut à 18 à 24 mois de rejet de l’ensemble du parc automobile français.

Par ailleurs, nous avons mis en place (de longue date) une démarche « Greenway » d’amélioration permanente pour laquelle nous répertorions un certain nombre de paramètres tels que la sécurité, la toxicité, le respect de l’environnement que nous nous engageons à améliorer tout en veillant à ne pas dégrader notre performance. Cette démarche est validée et fait l’objet d’un contrôle régulier par Veritas. Elle a intéressé de grands groupes qui sont dans une démarche d’amélioration perpétuelle, notamment dans le secteur aéronautique. Etre en mesure de leur proposer des produits labellisés par une tierce expertise est aussi un élément de crédibilité important. Nous sommes connus dans la profession comme étant en pointe sur ce sujet.

Miser sur les hauts potentiels

En matière de gouvernance, nous nous appuyons une structure duale. Je travaille avec mon frère et sommes tous deux au Comité de direction. Mon père siège encore au Conseil de surveillance. Quand on en est à la troisième génération, il faut distinguer les aspects entrepreneurial, managérial et patrimonial.

A nos yeux, la transition doit s’étaler dans le temps. Un travail doit être mené au niveau de la mise en place d’une nouvelle gouvernance qui intègre les dimensions managériale et familiale. Il nous faut absolument déterminer quels sont les hauts potentiels et comment les faire évoluer vers des postes à responsabilités.

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François Antarieu
Associé responsable régions
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