Endettement et Trésorerie

Trésorerie, BFR, endettement : Comment sécuriser le financement en période de crise de liquidité ?

Olivier Marion, Associé, et Laurent Calise, Directeur, Business Recovery Services PwC

« Cash is king », impossible de réaliser le business plan 2009 sans au préalable assurer son financement ! Face au durcissement de l’accès au crédit et aux incertitudes pesant sur les prévisions de trésorerie, mieux vaut prévenir que réagir …

Les sociétés ont donc tout intérêt à développer une stratégie de prévention, fondée notamment sur :
- une adaptation des indicateurs financiers et opérationnels pour pouvoir piloter et anticiper les besoins de trésorerie à 3, 6 et 12 mois sur la base de plusieurs scénarios,
- la mise en place d’un système de veille de la solvabilité des clients et fournisseurs clés et d’une réflexion sur les moyens pour limiter la dépendance de la société à la vulnérabilité accrue des tiers,
- la mise en œuvre de leviers d’amélioration du BFR à court et à long terme,
- l’inventaire de tous moyens complémentaires de financement auprès des banques ou d’investisseurs,
- l’évolution des critères d’arbitrage dans le choix des projets existants et à venir.

Et pour les sociétés déjà confrontées à des indicateurs de trésorerie au rouge vif, il convient de considérer les avantages à bénéficier d’un mandat ad hoc en amont des procédures judiciaires.

Enfin conserver la confiance des tiers est crucial ! Ainsi, quelles que soient leurs difficultés de trésorerie, les sociétés devraient établir un plan de communication visant à démontrer l’anticipation de celles-ci ...... en commençant par exemple dès l’annonce des résultats 2008 !

En général oui, en cette période de crise de liquidité non !

En période de croissance économique, les sociétés utilisent en priorité dans leur reporting des indicateurs focalisés sur le développement des activités et leur rentabilité opérationnelle, et dans une moindre mesure sur la génération de la trésorerie nette.

Or, dans le contexte actuel de crise économique et financière, la gestion de la trésorerie est au coeur des préoccupations des dirigeants. Cette nouvelle priorité implique donc pour de nombreuses sociétés une adaptation de leur reporting et des outils de pilotage.

Quelle adaptation ? Le reporting devrait notamment répondre aux questions cruciales posées par la conjoncture actuelle :
- La périodicité des prévisions permet-elle de piloter la trésorerie à court terme dans les situations critiques mais également à moyen terme (semestre, trimestre) ? La périodicité et la fréquence d’actualisation des prévisions sont à définir selon l’exposition au risque de difficultés de trésorerie. La crise de liquidités se révélant durable, il est primordial que les prévisions permettent d’identifier dans les mois à venir quels sont les moments où l’entreprise va potentiellement risquer de ne plus respecter les covenants bancaires, voire vivre des difficultés de trésorerie. Un tel système d’alarme est fondamental pour que la société trouve le financement approprié avant d’être en situation de rupture de trésorerie.
- Les prévisions de trésorerie sont-elles uniquement fondées sur les budgets ou sont-elles régulièrement actualisées des projections réelles d’encaissements et décaissements ? Compte tenu des incertitudes pesant sur la réalisation des business plans, il n’est pas pertinent aujourd’hui de fonder ses prévisions de trésorerie uniquement sur une approche budgétaire. Les prévisions gagneront en fiabilité si elles intègrent régulièrement les projections d’encaissement des créances et de paiement des dettes fournisseurs et bancaires issues des positions bilantielles.
- Les prévisions de trésorerie sont-elles limitées à l’activité ou intègrent-elles également les flux issus des éléments non opérationnels ?
De nombreuses entreprises avaient pour habitude d’établir leurs prévisions à partir de la trésorerie générée par le résultat opérationnel, ajustée de la variation du BFR et d’investissements planifiés. Cette approche, en période de croissance économique, laissait suffisamment de marge de manœuvre pour faire face aux engagements exceptionnels. La baisse d’activité l’ayant réduite, les sociétés ont tout intérêt à intégrer dans les prévisions tous les flux significatifs non générés par les activités opérationnelles tels que les litiges, les restructurations, des dettes fiscales, les dividendes etc.
- Les prévisions de trésorerie intègrent-elles plusieurs scénarii, dont un « catastrophe » permettant d’estimer le besoin de trésorerie maximale ?
Face aux fortes incertitudes sur la réalisation des business plans, il est particulièrement utile d’identifier les zones de risques de dérapage, d’évaluer la sensibilité des prévisions de trésorerie à différents scénarios de chute d’activité, de mesurer la capacité de l’entreprise à réduire les dépenses fixes si nécessaire.

Seul un outil de pilotage adapté aux risques macroéconomiques et à l’environnement sectoriel permettra à l’entreprise d’anticiper les difficultés. Et en matière de trésorerie, mieux vaut prévenir que réagir…

Les difficultés de clients et fournisseurs clés peuvent sensiblement affecter la situation financière et la performance de la société, justifiant dans la conjoncture actuelle la mise en place d’un système de veille de leur solvabilité et le cas échéant une nouvelle répartition des risques entre les tiers.

En effet, les clients montrant des prémices de difficultés peuvent brutalement avoir des difficultés de trésorerie majeures, voire être en situation de faillite. Malheureusement de multiples exemples ont fait la une des journaux au cours des derniers mois. Leurs difficultés financières sont susceptibles :
- d’affecter la trésorerie par l’allongement des délais de paiement,
- de générer des dépréciations de créances en cas de défaut de paiement,
- de remettre en cause la réalisation du business plan si le client représente un chiffre d’affaires important.
La veille de la solvabilité des clients peut résulter de la mise en place d’indicateurs internes, sur les modifications des modes de règlement, les durées de retards de paiement, la réactivité suite aux relances, etc. et de collecte d’informations externes, soit publiques, soit auprès de sociétés spécialisées dans le suivi de la santé financière des entreprises.

Quant aux difficultés financières des fournisseurs, elles augmentent les incertitudes sur les approvisionnements, les risques de livraisons différées ou de retards dans les prestations susceptibles de désorganiser la production ou de conduire la société par prudence à augmenter le niveau des stocks pour pallier temporairement à ces problèmes (et donc dégrader le BFR).
De manière plus radicale, la fragilité de clients ou fournisseurs stratégiques, si avérée, peut menacer la continuité d’exploitation.

Face à ces enjeux, au-delà du suivi régulier de la santé des clients et fournisseurs clés, une réflexion stratégique s’impose sur la répartition des risques entre ces partenaires et sur les différents secteurs d’activité afin de minimiser la dépendance de la société à la vulnérabilité accrue des tiers.

La Loi de Modernisation de l’Economie ou Loi « Novelli », dite LME, prévoit le plafonnement des délais de paiement clients et fournisseurs à 60 jours ou 45 jours fin de mois après la date d’émission de la facture. Elle est applicable depuis le 1er janvier 2009.

Son objectif, tout à fait louable, est de limiter les besoins de financement des fournisseurs qui supportent actuellement des délais de paiement supérieurs à ceux pratiqués dans les pays d’Europe du Nord.
Mais force est de constater que son entrée en vigueur en période de crise de liquidité exacerbe les difficultés de trésorerie de nombreuses entreprises.

En effet, l’impact devrait être globalement neutre au niveau d’une filière, mais cette loi entraîne des dégradations critiques du Besoin en Fond de Roulement (BFR) pour les entreprises ne pouvant pas bénéficier de manière symétrique d’une réduction des délais de paiement de leurs clients. Par exemple, les constructeurs automobiles doivent désormais payer leurs sous-traitants 30 jours plus tôt que le délai moyen pratiqué auparavant de 90 jours, sans pour autant pouvoir répercuter cette mesure sur le délai client.
De même, les entreprises finançant auparavant leur BFR via l’affacturage ou la titrisation ne peuvent espérer d’amélioration de leurs recettes et doivent réduire leurs délais de paiement des fournisseurs. Elles ne subissent donc que des effets négatifs de cette loi.

Or, à moins d’être dans une filière bénéficiant d’accord dérogatoire prévoyant un échéancier de mise en œuvre de délais raccourcis (jouet, bricolage, horlogerie-bijouterie-orfèvrerie, joaillerie, papeterie, bâtiments et travaux publics, sanitaire –chauffage et le matériel électrique, édition du livre et pneumatiques sous réserve d’homologation par décret), les entreprises doivent se conformer à cette nouvelle réglementation. Et en cas de manquement, les sanctions sont lourdes ! L’amende peut atteindre 2 millions d’euros et les commissaires aux comptes, s’ils constatent des manquements graves et répétés, sont tenus d’en informer le ministre de l’Economie et des Finances, qui transmettra le dossier à la DGCRF.
En outre, les sociétés devront dans leur rapport de gestion 2009 fournir la décomposition à la clôture des deux derniers exercices du solde des dettes fournisseurs par date d’échéance.

La maîtrise des impacts de cette loi implique principalement le renforcement de la gestion du BFR.

En situation de trésorerie tendue, l’heure est à la maîtrise du BFR et à la recherche de toutes les sources de liquidité.
Chaque entreprise doit identifier les leviers les plus appropriés notamment en fonction du degré d’urgence de renflouement de sa trésorerie, de ses procédures de gestion de BFR existantes, des pratiques et contraintes propres à son secteur d’activité, etc.

En pratique, les principaux leviers d’amélioration rapide sont :
- des actions « cash –marathon » sur des créances échues : elles consistent à faire rentrer de la trésorerie rapidement en relançant de manière forte les clients en retard de paiement, soit avec le personnel de l’entreprise soit avec une assistance externe ponctuelle ;
- la transformation d’actifs en liquidité immédiate : par des opérations de titrisation, affacturage, de lease back ;
- la diminution du stock par des actions de promotion ou de soldes ;
- le rééchelonnement des dettes fiscales et sociales, TVA, droits de douanes, etc, après autorisation.

En complément de ces actions ponctuelles dont l’objectif est de surmonter des situations d’urgence, les sociétés ont tout intérêt à envisager des actions structurelles sur les procédures pour optimiser et sécuriser durablement leur gestion de BFR. Ces actions peuvent porter sur la chaîne logistique, le processus de facturation et de suivi des encaissements, la gestion du stock en flux tendus, la rationalisation de la « supply chain », etc.

Naturellement les sociétés sollicitent en priorité des financements complémentaires auprès des établissements bancaires, lignes de crédits ou emprunts traditionnels.
Mais, aucun doute, les relations banque/entreprise ont évolué ! Les banques se montrent plus prudentes et exigeantes sur les garanties. Coté entreprise, en période de crise de liquidités, ce n’est pas le moment de perdre le soutien des banques… L’expérience montre qu’il convient de privilégier en premier lieu le dialogue avec ses banques usuelles afin d’identifier le financement complémentaire qu’elles peuvent fournir.
En cas de refus d’une banque de financer l’intégralité d’un projet, il s’avère plus efficace de négocier une offre combinée avec plusieurs établissements bancaires leur permettant de partager les risques, plutôt que de faire surenchérir les banques les unes sur les autres.

En complément des crédits traditionnels, les financements liés aux actifs peuvent être envisagés si les contraintes juridiques liées aux emprunts déjà en place le permettent ou sont gérables via un accord du pool bancaire.
- L’affacturage, historiquement utilisé pour financer les petites PME sans trésorerie, peut s’avérer efficace pour des groupes de plus grande taille. Il reste nettement moins onéreux qu’un emprunt classique, et pourra être, à moyen terme, transformé en titrisation.
- Le financement de stock est, quand à lui, plus restrictif et ne se met en place que dans certaines industries où le stock peut être assez facilement écoulé et valorisé, comme par exemple les stocks de métaux.

Et si l’échéancier de remboursement de tous les financements devient incompatible avec la capacité de remboursement de la société, il reste différentes options de rééchelonnement de la dette bancaire, voire d’extinction d’une quote-part. Néanmoins, ces négociations nécessitent fréquemment l’intervention d’un intermédiaire comme un mandataire ad hoc (voir question ci-dessous)

Par ailleurs, l’entrée d’investisseur peut représenter une solution de financement. Il existe notamment des acteurs spécialisés dans les situations de crise (fonds de « retournement »), qui peuvent intervenir en fonds propres ou en dettes. Ils privilégient des situations d’investissement dans lesquelles les fondamentaux de la société sont préservés ou un plan de réorganisation fiable démontre des perspectives de rentabilité à moyen ou long terme.

Jusqu’à présent, la rentabilité attendue des capitaux investis était le critère primordial de sélection des projets d’investissement ; il reste entièrement d’actualité. Néanmoins, deux critères complémentaires semblent particulièrement pertinents à considérer en cette période de crise de liquidité pour le choix des projets d’investissement :
- l’échéancier des besoins de financement et de génération de trésorerie des projets ;
Entre deux projets à rentabilité égale, une société peut avoir intérêt en cette période de crise de liquidité à choisir le projet générant de la trésorerie régulièrement et rapidement après la phase de lancement par rapport à un projet nécessitant plusieurs années de développement avant de générer de la trésorerie.
Ce critère implique de prévoir les flux de trésorerie liés au projet mais également d’analyser son échéancier par rapport aux prévisions de trésorerie relatives à l’ensemble des activités de la société.
- la sensibilité des flux de trésorerie attendus par rapport aux incertitudes économiques actuelles ;
Des arbitrages sont à considérer entre :
• des projets peu sensibles aux risques d’incertitude économique et donc avec des risques faibles de variations des flux de trésorerie attendus,
• et des projets à plus forte rentabilité mais également exposés à des risques élevés de variation de flux de trésorerie futurs.
Ce critère est également à considérer au regard de l’exposition aux risques de l’ensemble des activités.

En cas de difficultés avérées mais avant l’état de rupture de trésorerie, une société peut avoir intérêt à bénéficier d’une procédure dite de « mandat ad hoc ». Elle se place ainsi sous la protection d’un Mandataire de justice professionnel qui a pour mission d’assister les dirigeants sur un sujet précis défini par le Président du Tribunal de Commerce, afin de résoudre les difficultés rencontrées.

Le mandat ad hoc est une procédure dite amiable et confidentielle, par opposition aux procédures judiciaires qui font l’objet d’une publicité légale telle que la procédure de sauvegarde (procédure avant d’arriver à l’état de cessation des paiements) ou le redressement judiciaire (après « dépôt de bilan »).

Le mandat ad hoc présente de nombreux avantages par rapport aux procédures judiciaires ou collectives. Jugez-en par vous-même !
- La procédure est confidentielle et permet ainsi de préserver le fonds de commerce de l’entreprise pendant la durée des négociations et la confiance des tiers ;
- Le dirigeant anticipe les difficultés et conserve le contrôle du processus de négociation avec l’assistance du Mandataire ;
- La société bénéficie de l’aide d’un Mandataire ad hoc agissant comme un « catalyseur » de la réussite des négociations, compte tenu de son expérience, son objectivité et son indépendance vis-à-vis des tiers ;
- La procédure est souple et sans limitation de durée
(contrairement à la procédure de conciliation) et donne un cadre légal de discussion sécurisant pour les partenaires ;
- En fonction des besoins exprimés par les parties, l’accord obtenu pourra fait l’objet in fine d’une homologation pour le rendre opposable aux tiers.

Communiquer sur ses difficultés ou attendre qu’elles soient constatées par le marché….. L’expérience montre qu’il est souvent préférable de communiquer clairement et de manière régulière avec ses partenaires stratégiques plutôt que de laisser se développer des signes révélateurs de cet état de fait (décalages de paiement, etc.).

En effet, ceux-ci risquent d’être identifiés et probablement extrapolés (voire mal interprétés) par le marché. La communication aux assureurs crédit est également importante en période de crise afin d’éviter des réductions brutales de leur niveau de couverture.

L’annonce par les sociétés de leurs résultats 2008 pourrait être un des moments propices, quelles que soient leurs difficultés de trésorerie.

Mais attention ! Cette communication doit rassurer :
- soit en indiquant l’absence de difficultés majeures empêchant la réalisation de l’activité,
- soit en expliquant comment la société entend résoudre les difficultés en citant les actions déjà mises en place ou à venir.
- soit en cas de graves difficultés, en publiant un plan de redressement de la situation de trésorerie incluant : un diagnostic factuel et circonstancié de la situation, et des perspectives d’évolution et de sortie de crise (projections actualisées, plan de réorganisation, calendrier, etc.). Cet état des lieux serait à actualiser et à communiquer de manière cohérente au fil du temps.
Le recours à une procédure amiable de type mandat ad hoc (voir question précèdente) peut également aider dans la communication avec les tiers et contribuer à restaurer de confiance, dans la mesure où cet événement sera perçu comme une véritable volonté de résoudre les difficultés de l’entreprise.


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