Crise et gestion 2009

Entreprendre en PME, c’est déjà une démarche stratégique en tant que tel.

Pourtant, si l’entreprise échoue, on invoquera la défaillance d’un client, la frilosité d’un banquier, mais rarement le défaut de vision stratégique de son dirigeant. Si elle réussit, on parlera de chance, de circonstances favorables, mais peu souvent des talents de stratège de son guide.

Contrairement à bien des clichés, les success-stories ne sont pas souvent le résultat d’une révélation subite. Ces réussites sont, dans la plupart des cas, le fruit d’inspirations heureuses, de visions précoces et pertinentes de certains besoins à satisfaire et d’une capacité à mettre en œuvre et à mobiliser autour de ses projets. Ceci est particulièrement vrai en période d’incertitude sur l’avenir, où faire des choix et saisir des opportunités deviennent vitaux.

La problématique stratégique du chef d’entreprise en période de crise revient en fin de compte à rechercher et à identifier les solutions à deux questions très simples :
sur quel terrain puis-je gagner ?
comment faire pour gagner ?

La crise que nous traversons génère chaque jour des bouleversements toujours plus visibles. Nous les vivons chaque jour, et s’ils peuvent constituer des menaces pour les entreprises établies, ils représentent aussi en même temps autant d’opportunités pour le chef d’entreprise clairvoyant et dynamique.

En période de crise, il appartient à chaque dirigeant de PME de bien écouter et de bien analyser les signaux, même les plus faibles, qui lui sont envoyés de toutes parts au sujet de mutations potentielles. Il revient à chacun d’en tirer ses propres conclusions, d’imaginer les initiatives qu’il doit engager, et de fixer les objectifs qu’il assigne à sa propre organisation.

Chaque entrepreneur est appelé à prendre en main et à construire l’avenir qu’il souhaite façonner pour son entreprise. La stratégie, ce n’est rien d’autre que de décider d’être acteur, de vouloir agir plutôt que de subir.

La concrétisation des avantages concurrentiels, intégrant l’impact de la crise sur chacun des segments exploités par l’entreprise, se réalise par la manière dont celle-ci améliore au quotidien sa chaîne de valeur et ses propres activités. Le suivi et l’analyse de l’évolution des principales activités élémentaires pour s’adapter à la crise doivent permettre à l’entrepreneur d’ausculter sa PME selon une véritable vision stratégique, et non plus seulement d’un simple point de vue comptable, pour prendre les bonnes décisions sans tarder, tant la crise raccourcit les délais de réflexion.
Ce principe doit pleinement inspirer le système de contrôle de gestion de l’entreprise permettant de s’assurer que les choix stratégiques exercés par la direction de la PME sont effectivement déployés chaque jour par l’ensemble des acteurs de l’entreprise, au moyen et au sein de toutes les activités qu’ils exercent.

Adapter la chaîne de valeur
Cette vision particulière, appelée chaîne de valeur, permet de mettre en évidence les stratégies suivies pour chaque segment stratégique, ce qui est indispensable au dirigeant pour décider dans une période tourmentée. C’est en effet bien la façon dont l’entreprise s’organise et dont elle exerce chaque activité qui va déterminer sa performance en matière de prix de revient par rapport à celle de ses concurrents, et coter sa capacité à mettre en œuvre une stratégie de domination par les coûts.

De la même manière, c’est la façon dont la PME s’organise pour accomplir ses activités créatrices de valeur qui détermine sa capacité à proposer au marché des sources de différenciation appréciées et valorisées par celui-ci.

Cette chaîne de valeur permet de repérer, d’analyser et d’expliquer en quoi les modes opératoires contribuent au déploiement de la stratégie choisie, ou dans quelle mesure, ils privent l’entreprise de tout ou partie des bénéfices qu’elle pourrait tirer de choix de positionnement pertinents.

Elle est également utile lorsqu’il s’agit de comparer son propre métabolisme à celui de ses concurrents (benchmarking), ce qui devient particulièrement pertinent en période de crise.

Analyser la position de l’entreprise au sein de sa filière
Une autre analyse indispensable aujourd’hui pour le dirigeant de PME réside dans celle de la position économique de son entreprise au sein de sa filière. La filière, c’est le chemin économique que parcourt un produit ou un service au travers de diverses professions qui contribuent chacune à son élaboration et lui apportent un complément de valeur ajoutée.

La plupart des entreprises familiales se trouvent positionnées au sein de filières plus ou moins longues, plus ou moins organisées. Chaque PME doit aujourd’hui s’interroger sur sa place dans la filière, car la période de crise devrait pouvoir favoriser des mouvements souhaités ou subis.

Deux termes de référence peuvent être retenus pour procéder à cette analyse :
la valeur stratégique de l’entreprise familiale dans la filière, mesurée par quelques caractéristiques telles que la spécificité de son savoir-faire, les barrières à l’entrée, la vitalité de l’activité spécifique de l’entreprise ;
le taux de captation de la valeur ajoutée globale de la filière par l’entreprise familiale.

Les PME dont la valeur stratégique est faible pour la filière constituent des entreprises menacées, ou pour le moins marginalisées. Le responsable d’une telle entreprise familiale doit en conséquence réfléchir aux manœuvres stratégiques nécessaires pouvant l’amener progressivement dans le rang des entreprises à plus fort pouvoir stratégique.

A défaut, il doit s’intéresser aux conditions dans lesquelles il peut quitter la filière et déplacer ses centres d’intérêt sur un autre domaine d’activité stratégique exigeant des compétences proches de celles qu’il aura identifiées dans sa propre entreprise, lors de sa réflexion sur le métier de celle-ci.

Ne pas s’enliser dans des demi-mesures
Ce qui est important, et même capital, c’est que l’entreprise familiale puisse s’engager clairement et résolument dans toutes les dimensions de la stratégie qu’elle aura choisi de déployer, pour chacun des business models des Domaines d’Activité Stratégiques sur lesquels elle aura décidé de se positionner.

La réflexion stratégique doit conduire l’entrepreneur à se doter d’avantages concurrentiels décisifs. Celui-ci ne pourra y parvenir que s’il assume pleinement ses choix, sans s’enliser dans une espèce de voie médiane. Le chef d’entreprise familiale, bien que souvent peu entouré, doit en conséquence exprimer très fort ses décisions. Il doit opter pour l’exercice d’une stratégie générique pour chacun des segments concurrentiels constituant son portefeuille d’activités, et faire progressivement évoluer les business models.

En conséquence, il ne peut, en période de crise, rester au stade de l’action sur des demi-mesures incapables de procurer les avantages recherchés rapidement.

Les relations entre les banques et certaines PME se sont parfois dégradées avec la crise, et la relance de l’offre de financement est aujourd’hui indispensable, ce qui passe aussi par une évolution attendue des relations bancaires avec les entreprises familiales.

La période de crise que nous traversons renforce la position de force des financeurs, et donc des banques, face aux PME pour les taux, la négociation des lignes de crédit et les covenants. C’est dans ce cadre que les pouvoirs publics ont souhaité apporter une réponse aux entreprises à cinq niveaux d’interlocuteurs principaux :
Médiateur du crédit,
Directeurs départementaux de la Banque de France,
Commission de suivi du financement de l’économie,
Trésorier-Payeur Général (TPG),
Fonds stratégiques d’investissement.

Le principe retenu est d’augmenter le potentiel des banques dans leur financement de l’économie, ce qui se traduit plus spécifiquement par quatre familles d’engagements envers les entreprises familiales :
suivi mensuel sur l’encours de crédit accordé aux PME auprès du Médiateur du crédit, avec alerte en cas de dérive,
mise en place d’un dialogue au niveau national entre les chefs d’entreprises et les banques, afin d’identifier les pratiques à améliorer,
accompagnement plus étroit des PME, notamment les plus fragiles, en adaptant l’activité d’affacturage et en diffusant des informations pratiques,
renforcement du partenariat avec OSEO, permettant de trouver des solutions de financement pour passer la crise, voire de réétudier des dossiers de prêt posant difficultés.

Les solutions spécifiques pour passer la crise proposées par OSEO, avec 9Mds€ de concours supplémentaires potentiels à l’adresse des PME, ont pour but affiché de permettre aux entreprises familiales de surmonter leurs difficultés conjoncturelles en maintenant et en renforçant leurs relations bancaires.

Toutes ces mesures doivent maintenant accompagner l’évolution attendue des relations bancaires des entreprises familiales. Celles-ci doivent impérativement de leur côté :
mettre en place un reporting adapté à la situation de crise qu’elles traversent, en termes de qualité d’information financière et de fréquence de sortie des états,
remettre à jour leurs projections de flux de trésorerie sur 2009 en tenant compte de la LME,
prendre les devants avec les banques en anticipant leurs nouveaux équilibres de BFR, en prévoyant l’évolution de leurs covenants bancaires ou en communiquant sur l’actualisation indispensable de leurs business plans ( voir article : Prévisions de trésorerie, BFR, endettement, comment sécuriser le financement? ).

La crise que nous traversons impacte la valorisation des entreprises familiales, ce qui devrait aboutir à une plus grande convergence entre les valeurs intrinsèques et les valeurs de marché de ce segment d’acteurs spécifique et important de notre économie.

Des opportunités de reprise d’entreprises en difficulté vont immanquablement se présenter, qui obligeront le dirigeant de PME acquéreur à bien gérer sa nouvelle cible dans une période délicate. Une fois que la décision d’une croissance externe est prise et mise en œuvre, 10 incontournables sont à bien mettre sous contrôle :
ne pas se tromper dans le diagnostic des réelles difficultés de la cible,
ne pas sous-estimer l’ampleur des mesures à mettre en œuvre pour contrôler la situation et éradiquer les pertes,
surveiller et anticiper la trésorerie générée,
mettre en œuvre les mesures de changement dans le management et les postes clés, afin de permettre le retournement escompté,
communiquer sur les changements indispensables de stratégie et de management,
mettre en œuvre, dans les délais, les mesures potentiellement « douloureuses »,
redresser la PME cible indépendamment de sa croissance et de son investissement,
concentrer les énergies et les ressources financières sur le retournement visé,
s’assurer de l’alignement parfait entre la vision du management et celle du nouvel actionnaire,
impliquer l’ensemble des forces vives de la nouvelle PME ainsi constituée.

Quoiqu’il arrive, que la période de crise soit longue ou non, des fondamentaux demeurent pour améliorer la force de l’entreprise familiale et donc sa valorisation. C’est pourquoi l’entrepreneur ne doit jamais perdre de vue les fondamentaux lui permettant de jouer sur cette dernière :
rester concentré sur son cœur de métier et écouter ses clients, ce que les PME savent souvent mieux faire que des structures plus grandes,
préférer la rentabilité à la croissance, en focalisant son attention sur ses marges commerciales, l’optimisation de son BFR et sa gestion de trésorerie,
ne pas transmettre à ses équipes, souvent directement rattachées à lui, un stress inutile en les motivant face à l’adversité,
continuer sans cesse à améliorer ses processus et sa productivité pour accrocher son business model à celui de l’étalon de son secteur d’activité.

Fort de cette feuille de route, le dirigeant de PME qui souhaite transmettre pourra toujours l’envisager, même en période de crise, à condition qu’il continue de piloter l’amélioration de ces 4 axes sans se laisser distraire par un processus de cession souvent long et complexe, dont il conviendra qu’il se décharge auprès d’experts.

Anticiper cette phase de la vie de la PME est indispensable quelque soit le contexte, car une transmission préparée est toujours préférable à une transmission imposée. Cette crise devrait permettre de rééquilibrer les capitaux humain et immatériel des entreprises familiales, ce qui reste une bonne chose en regard de l’excès de financiarisation constaté ces dernières années, y compris sur ce segment spécifique d’acteurs économiques.

Bien sûr, l’environnement commercial, financier, social, technologique, économique et politique est actuellement bouleversé à tel point qu’il est difficile de prévoir ce que sera demain. C’est la raison pour laquelle chaque entreprise familiale doit s’organiser pour gagner en réactivité, en mobilité, en flexibilité.

Mais ces capacités d’agilité et d’adaptation ne se suffisent pas à elles-mêmes ; elles doivent pouvoir s’appuyer sur une vision à moyen et long terme, sur un projet, sur une ambition partagée dont la définition et la communication sont de la responsabilité du dirigeant.

Manager dans la tourmente demeure l’exercice le plus difficile pour un dirigeant de PME, car il est souvent seul. Cela consiste certes à rester serein face à l’incertitude, mais aussi à innover pour transformer certaines impasses en réelles opportunités. C’est enfin et surtout retenir et capter les talents humains indispensables au développement de l’activité en période d’adversité. Ce qui passe nécessairement autant par la valorisation des efforts déployés que par celle des résultats obtenus.

Lorsqu’une situation économique se dégrade, la tentation est forte d’accroître le pilotage et le reporting sur les objectifs à atteindre. C’est pourtant là que le dirigeant de PME doit savoir :
jusqu’où ne pas pousser trop loin un surcroît de stress inutile,
entretenir une solidarité permettant de renforcer l’efficacité collective.

Sa priorité doit demeurer l’agilité, qui reste l’atout de son type de structure face à des acteurs économiques souvent beaucoup plus gros et moins mobiles que lui.

Entreprendre en PME, c’est faire des choix, construire et proposer une offre, c’est exercer un acte de foi. Ces choix et cet acte de foi ne peuvent prétendre conduire au succès que s’ils sont servis par des actions et des organisations déterminées et cohérentes avec les décisions prises en amont, particulièrement en période de crise et d’incertitudes.

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