Audit interne et crise, comment adapter cette fonction incontournable ?

L’ordonnance du 8 décembre 2008 transposant la directive « Audit » et applicable au plus tôt le 1er septembre 2009, impose aux sociétés cotées de se doter d’un comité d’audit ("comité spécialisé") et réglemente le champ de sa mission (voir Question/ Réponse « Comités d’audit et administrateurs : quel renforcement de leurs rôles et responsabilités en 2009 ? »)
Jusqu’à présent, le comité d’audit fonctionnait sur la base de bonnes pratiques. Désormais, il est chargé a minima d’assurer le suivi :

• du processus d’élaboration de l’information financière,
  
• de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques,
  
• du contrôle légal des comptes annuels et, le cas échéant, des comptes consolidés, par les commissaires aux comptes.

Pour remplir cette mission désormais réglementée, les comités d’audit pourront s’appuyer notamment sur les travaux et conclusions de l’audit interne dès lors que celui-ci applique les normes professionnelles de l’Institute of Internal Auditor.

En effet, selon ces normes « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations,….
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité . »

Parallèlement à cette pression réglementaire sur les sociétés cotées, les sociétés de la sphère publique et les sociétés non cotées ont également développé leur audit interne pour s’assurer de la qualité du dispositif de gestion des risques et des systèmes de contrôle interne.

Comme l’ont rappelé l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne (l’IFACI) et l’Institut Français des Administrateurs (IFA) conjointement, l’audit interne doit répondre à la fois aux attentes de la direction générale et du comité d’audit.  

• Pour la direction générale, l’audit interne constitue un outil de management contribuant à la création de valeur et compétitivité de l’entreprise, avec notamment la diffusion des bonnes pratiques, l’aide à la décision et les propositions d’amélioration des processus et de l’organisation ;
• Pour le comité d’audit, sa fonction consiste notamment à l’assister dans sa mission de surveillance de l’efficacité des procédures de gestion des risques et de contrôle interne.
  Les sociétés ont tout intérêt à veiller au bon équilibre entre ces attentes qui gagneront à être exprimées et inscrites dans la Charte d’audit interne de l’entreprise. Une bonne pratique consisterait à la faire signer par ces deux parties prenantes.
  Pour satisfaire à ce nécessaire équilibre, l’organisation doit disposer d’un audit interne légitime et crédible, suffisamment fourni en profils à hauts potentiels.

Force est de constater en France comme aux Etats-Unis une forte pression sur les budgets de fonctionnement alloués à l’audit interne (se référer à notre étude disponible sur notre site internet « Business upheaval : Internal audit weights its role amid the recession and evolving enterprise risks »)

Et pourtant, on peut légitimement s’interroger sur cette tendance compte tenu de la croissance significative des risques dans le contexte de crise actuelle : incertitudes liées à l’environnement économique et pression du marché, réduction d’effectif limitant les contrôles, pression sur les coûts à tous les niveaux de l’organisation, etc.

Réduction des coûts et augmentation des risques sont les deux contraintes auxquelles doit faire face l’audit interne en 2009. En conséquence, l’audit interne doit délivrer autant sinon plus de valeur ajoutée mais à un coût identique ou même moindre.
(se réferer à notre étude disponible sur notre site internet « An opportunity for transformation : how internal audit helps contribute to shareholder value ? »)

Trois leviers majeurs d’amélioration du rapport coût/valeur ajoutée peuvent être explorés. Ainsi, les entreprises ont tout intérêt à :

• orienter les travaux de l’audit interne sur les activités contribuant le plus à la valeur de l’entreprise et sur les risques susceptibles de l’affecter.
  Même si aujourd’hui la plupart des départements d’audit interne déclarent s’appuyer sur une cartographie des risques pour bâtir leur plan d’audit, il n’est pas toujours évident de démontrer le lien entre les interventions planifiées et les fondements de la valeur de l’entreprise.  
• optimiser la qualité des missions avec une démarche structurée allant jusqu’au suivi des recommandations : préparation adéquate, appui sur des techniques d’analyse éprouvées lors de l’exécution, rapports et restitutions adaptées et suivi des recommandations.
  
• travailler sur le mode de fonctionnement du département d’audit interne, en leur appliquant les techniques d’amélioration de processus inspirées de l’industrie telles que les méthodologies Lean et Six Sigma.
  

Toutes les entreprises n’ont pas la taille critique pour disposer d’un département audit interne couvrant l’ensemble de leurs risques, que ce soit sous l’angle métier, technique ou géographique.

En France et contrairement aux pays anglo-saxons, il est encore peu commun que la fonction de l’audit interne soit externalisée. Il est vrai que la fonction nécessite une proximité avec les valeurs et l’histoire de l’entreprise dont un acteur externe ne peut disposer autant qu’un cadre expérimenté de l’entreprise.

Or, de réels partenariats avec des prestataires externes peuvent permettre d’optimiser le rapport coût / valeur ajoutée mentionné précédemment, en appliquant les principes suivants :

• le pilotage stratégique de la fonction est assuré par un manager expérimenté de l’entreprise, au fait de l’histoire et de la culture d’entreprise, à même de dialoguer avec le niveau de management approprié,
  
• le pilotage opérationnel est assuré conjointement par l’entreprise et le prestataire, lui permettant ainsi de bénéficier de l’expertise de ce dernier en audit interne,
  
• l’exécution des missions est assurée par des équipes qui peuvent également être mixtes. Ce dispositif permet à l’entreprise d’avoir accès à des expertises techniques pointues et une couverture géographique étendue.

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