Communiqué de presse 2007

Au cours des cinq prochaines années, une partie de la production automobile mondiale migrera en Europe centrale et orientale à hauteur de 6 milliards de dollars.

La pression du marché sur les coûts rend logique la délocalisation vers l’Est de nombreux équipementiers et constructeurs automobiles. Les acteurs de l’industrie automobile doivent examiner leurs motivations avant de suivre la ruée vers l’Est. Cependant, il n’est pas si facile de s’implanter dans cette région et ce n’est pas toujours la meilleure solution. Dans le premier volet d’une série d’articles intitulée « Eastern Influx : Automotive Manufacturing in Central and Eastern Europe » sur l’établissement de sites de production en Europe centrale et orientale, PricewaterhouseCoopers examine les facteurs clés à considérer avant de se lancer dans des délocalisations vers l’Est.

La délocalisation s’opère en trois étapes : la planification stratégique, le transfert lui-même et la gestion des problèmes ultérieurs liés à l’implantation. La première partie de « Eastern Influx : Automotive Manufacturing in Central and Eastern Europe » décrit les problématiques que pose une planification stratégique efficace et identifie les questions clés à résoudre avant de passer à l’étape suivante.

Selon Christian Martin, responsable du département automobile en Europe, au sein de PricewaterhouseCoopers :
« Plus une entreprise est petite, moins elle peut déployer des ressources de gestion dédiées à la planification de l’implantation. Il existe bien sûr des avantages majeurs à délocaliser la construction en Europe centrale et orientale mais en retirer des bénéfices exige d’avoir mené une solide étude de faisabilité et d’avoir défini la bonne stratégie. Il n’est pas obligatoire de délocaliser uniquement parce que les concurrents l’ont fait».

Délocaliser, pour quel gain ?

La principale question porte sur ce que la société espère retirer de la délocalisation. Les économies de coûts de main d’œuvre constituent un avantage potentiel évident et les salaires moyens en Europe centrale et orientale sont actuellement inférieurs à ceux de l’Europe occidentale. Bien qu’ils augmentent rapidement, cela prendra un certain nombre d’années avant qu’ils ne rattrapent les niveaux occidentaux, c’est pourquoi les économies de coûts semblent être assurées. Il existe néanmoins peu d’intérêt à s’implanter dans une région où les salaires sont faibles si la main d’œuvre est rare. Par ailleurs, dans certaines régions la demande de main d’œuvre qualifiée devient si forte que les salaires augmentent à un rythme très accéléré. Par conséquent, les statistiques sur les coûts « moyens » peuvent masquer des différences locales considérables et doivent donc être étudiées avec précaution.

Créer ou transférer un site de production ?

La deuxième question consiste à déterminer si la société souhaite créer des sites de production ou transférer une production existant ailleurs. Quitter un pays pour s’établir à l’étranger exige d’évaluer les impacts juridiques et l’incidence sur le régime fiscal. En outre, un processus de délocalisation prend généralement plusieurs années. A cela s’ajoutent les conséquences politiques éventuelles. Certains constructeurs automobiles nationaux dépendent de leur image dans leur pays et fermer une usine dans son pays pour aller en installer une autre à l’étranger peut avoir des conséquences significatives.

Qu’il s’agisse d’expansion ou de délocalisation, il faut ensuite décider soit d’acquérir des installations existantes soit d’en créer de nouvelles. La deuxième option est la plus probable car le nombre d’usines automobiles restant à acquérir décroît. Que la société décide d’acquérir ou de créer, il faut mettre en place la logistique liée à l’obtention des matériaux et composants nécessaires et à la distribution du produit fini. De nombreux équipementiers de premier rang (Tier 1) s’établissent à proximité des constructeurs automobiles avec lesquels ils entretiennent d’étroites relations mais ce n’est pas toujours aussi évident pour les sociétés de plus petite taille qui n’ont ni les ressources ni la volonté de se réimplanter.

Cela conduit au choix des processus à délocaliser. Les activités nécessitant beaucoup de main d’œuvre tendent à être plus facilement transférables que la recherche et le développement dont les compétences représentent une grande partie des actifs intellectuels d’une société. Les activités de vente, de marketing et d’après-vente doivent également exister dans chaque pays dans lequel le produit est vendu.

Le niveau de productivité est souvent moins élevé en Europe centrale et orientale qu’aux Etats-Unis et en Europe occidentale, notamment lorsqu’une usine est toute récente. Il faudra donc tenir compte des pertes initiales de rendement et des hauts niveaux d’assistance requise sur le site au démarrage.

Disposer des ressources de gestion nécessaires

Enfin, il est essentiel de disposer de l’expertise de gestion adéquate pour accomplir le transfert. De nombreux constructeurs sont déçus par les résultats de la délocalisation à l’étranger en raison du manque de ressources de gestion dédiées.

Selon Guy-Alain Sitbon, responsable du département automobile en France, au sein de PricewaterhouseCoopers:
« En moyenne, cela prend beaucoup plus de temps que prévu aux équipementiers et constructeurs automobiles pour mener à bien toutes les étapes d’un transfert en Europe centrale et orientale. Les erreurs au cours de la première étape de la planification stratégique réduiront sensiblement les chances de finaliser les étapes restantes dans les délais et les budgets prévus. »

Le second volet de la série présentera les défis soulevés par le choix du site.

Le premier article « Eastern Influx : Automotive Manufacturing in Central and Eastern Europe » est disponible sur www.pwc.fr/auto

À propos de PricewaterhouseCoopers

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